Relación entre los Insumos del Plan Estratégico y los Resultados para
la Acreditación. Caso Aplicado a Universidades Chilenas
The Relationship Between Strategic Plan Inputs and Their Results. A
Case Study for the State Chilean Universities
Ana María Barra Salazar1, Nelly Margot Gómez Fuentealba2
1 Docente del departamento de Auditoría y Administración de la
Universidad del Bío Bío, Concepción, Chile. Magíster en Ciencias
Económicas y Administrativas, Doctora en Administración y Dirección de
Empresas. Dirección electrónica: abarra@ubiobio.cl
2 Docente del departamento de Estadística de la Universidad del Bío
Bío, Concepción, Chile. Magíster en Estadística. Dirección electrónica:
ngomez@ubiobio.cl
Dirección para correspondencia
Resumen
Es importante conocer el proceso de planificación estratégica que
formulan las universidades, ya que les permite analizar los impactos en
los resultados que obtienen, el logro de ciertos sellos diferenciadores
y ventajas competitivas en relación a sus competidores, entre otros
aspectos. Hoy en día los directivos universitarios deben reflexionar y
cuestionarse cómo enfrentar este proceso y cuáles son las ventajas para
una organización que lo posee. Es por esto que el objetivo de este
artículo es analizar el grado de avance de los distintos insumos
utilizados en la planificación estratégica y su relación con los
resultados de las universidades en cuanto a acreditación, que les
permitirán contar con una certificación de calidad en los procesos
internos, y de este modo diferenciarse de otras instituciones de
educación superior. Se utiliza como metodología la revisión
bibliográfica de los términos relevantes del estudio, así como
información secundaria de datos obtenidos de todas las universidades
chilenas pertenecientes al Consorcio de Universidades Estatales
Chilenas (CUECH). Luego, se definen criterios para cuantificar el grado
de avance que presentan las universidades en relación a los insumos
involucrados en la formulación del plan estratégico, se analiza su
relación con los resultados y se concluye que los planes estratégicos
de las universidades están compuestos de distintos insumos y que el
grado de avance en cuanto a su elaboración, no tiene impacto en los
resultados de las universidades.
Palabras clave: Planificación estratégica, acreditación, análisis
estratégico, educación superior estatal, Chile.
Abstract
It’s important to know the process of strategic planning that the
universities develop because it allows them to analize impact in their
results, as well as the achievement of certain differentiating seals
and competitive advantages in relation to their competitors. Nowadays,
university directors must think and question how to approach this
process and which are the advantages for an organization that has them.
This is why the objective of this article is to analize the degree of
progress of different inputs used in strategic planning and its
relation to results of universities about accreditation, that will
allow them to have a quality certification in internal processes and
with this, differentiate from other higher education institutions.
Bibliographic review of relevant concepts is used as a methodology as
well as secondary data information obtained from all chilean
universities that are part of The State Universities Consortium of
Chile (CUECH). Later, criteria are defined in order to quantify the
degree of progress in universities regarding inputs involved in the
formulation of the strategic plan. Its relation with the results are
analized and it is concluded that strategic plans of universities are
formed of various inputs and the degree of progress regarding their
formulation, doesn’t have impact in these.
Keywords: Strategic planning, accreditation, strategic analysis,
strategy, state higher education, Chile.
1. Introducción
La correcta planificación es esencial para el buen funcionamiento de
las instituciones universitarias. La elaboración de planes
estratégicos, de carácter general o específico para algún centro o
servicio, es la herramienta más habitual para marcar los objetivos a
corto, medio o largo plazo, así como las herramientas utilizadas para
alcanzarlos. Es una carta de navegación que le permite a toda
organización, ya sea de carácter pública o privada, productiva o de
servicios, conocer el horizonte o lugar donde llegar.
La sombra de la planificación se extiende además a otras áreas de la
gestión universitaria. Planificar de forma específica las actividades
de investigación, de internacionalización o de comunicación es cada vez
más habitual, como también va siendo común que unidades y órganos en el
seno de la universidad (departamentos, centros, oficinas varias)
desarrollen sus propios planes estratégicos.
Este contexto plantea nuevas exigencias a las universidades, retos a
los que deben responder. Ante ellos, una cultura de pensamiento
estratégico -que supone plantearse hoy qué se desea para el futuro y
cómo se pretende alcanzar esa meta- se constituye en un potente y
significativo instrumento de gestión capaz de dar respuestas efectivas
y oportunas, permitiendo a las universidades y directivos un mayor
conocimiento para reflexionar sobre la importancia del proceso de
planificación estratégica para la institución, como asimismo sobre la
forma de enfrentar la formulación de estrategias en relación con las
directrices establecidas, cómo realizan la puesta en marcha o
implementación de las estrategias y cómo internalizan las variables del
entorno donde están inmersas estas instituciones de Educación Superior.
Según Informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) y el Banco Mundial (2009), en Chile, como en la
mayoría de los países, hay una gran variedad de instituciones de
Educación Superior con diferentes culturas institucionales y fuentes de
apoyo; desde universidades grandes, tradicionales, multifuncionales a
instituciones nuevas, orientadas al empresariado y al mercado. Esta
diversidad institucional es un rasgo positivo del sistema de Educación
Superior en Chile, que le permite responder con rapidez y flexibilidad
a la creciente demanda de movilidad social, educación profesional,
cultura e investigación científica y tecnológica en el país.
Esta variedad de universidades se traduce además, en que cada una
desarrolle distintas metodologías para el desenvolvimiento de sus
planes estratégicos; por ejemplo, en cuanto a los recursos utilizados
en el proceso de planificación estratégica, como sostiene Rovere (1992,
pp. 61-126), se deben considerar aquellos como el conocimiento, la
capacidad organizacional, la influencia, la capacidad de convocatoria,
etc., lo que brinda otra dimensión de análisis del significado de
evaluar la micropolítica de la escuela (Ball, 1989, pp.145-166).
Dado lo anterior, se observa que la Planificación Estratégica no sólo
es importante en las instituciones privadas, sino también en las
instituciones públicas, como las universidades que han empleado
distintas metodologías para desarrollar dicho proceso en razón de
optimizar sus recursos y resultados.
Por eso, la finalidad de este trabajo es analizar el grado de avance de
los distintos insumos utilizados en el proceso de planificación
estratégica y su relación con los resultados de estas instituciones,
medido por las variables: años de acreditación, número de áreas
acreditadas y áreas acreditadas con el fin de proponer mejoras a las
universidades en estudio.
Se planteó como objetivo general "Evaluar el grado de avance de los
distintos insumos utilizados en el proceso de planificación estratégica
y su relación con los resultados de las universidades en cuanto a
procesos de acreditación". Y como objetivos específicos:
a) Analizar las distintas etapas que utilizan las universidades en la
planificación estratégica para identificar diferencias entre ellas.
b) Analizar los insumos componentes en cada una de las etapas del
proceso de planificación con el fin de detectar similitudes o
diferencias en la construcción de los planes estratégicos de las
universidades.
c) Analizar la relación entre los componentes del proceso de
planificación y los resultados en las universidades para evaluar el
impacto que tiene el grado de avance de la planificación estratégica
sobre los resultados de estas instituciones.
2. Marco de referencia
2.1 Planificación Estratégica
Al respecto del tema, Fernández (2004, pp. 35-48) se refiere a la
planificación estratégica como el proceso que indica las acciones a
emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición
competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis sobre el futuro.
Por su lado, Strategor (1995, pp. 39-52) afirma que la planificación
empresarial “es un proceso formalizado de toma de decisión que elabora
una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica
las modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”. Para Anthony y
Govindarajan (2003, pp. 132-150), la planificación estratégica puede
ser definida como el proceso de decidir sobre los programas que la
organización va a acometer y sobre la cantidad aproximada de recursos
que se asignará a cada programa para los siguientes años. Además, estos
autores hacen una distinción entre formulación de estrategias y
planificación estratégica. La primera se refiere al proceso de decisión
sobre las nuevas estrategias; la segunda se ocupa de las decisiones
necesarias para implantar las estrategias elegidas y hacer que
funcionen. En cambio, Aceves (2007, pp. 20-28) define la planificación
estratégica como la “identificación sistemática de las oportunidades y
peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades,
proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosa en el
presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o
transformar los peligros en 'oportunidades'” y, por último, Taylor
(1984, p. 9), la conceptúa como “el proceso de elegir el mejor camino
entre dos puntos”.
En el contexto universitario, la planificación estratégica es un
proceso que permite afrontar el cambio y la modernización del sistema
universitario, es la herramienta que facilita el desarrollo de mejoras
en los procesos claves para alcanzar los objetivos propuestos,
alineando los recursos y la organización. Este proceso de planificación
es diferente en todas las universidades y empresas, dado que existen
muchos modelos o metodologías para elaborar un plan estratégico.
3. Resultados
Es necesario definir y caracterizar qué se entiende por resultados de
la organización, porque que en la mayoría de las veces se asocia a
rendimiento. En este sentido, se puede decir que existen numerosos
trabajos que tratan sobre esta temática; evidentemente, que considerar
solo el rendimiento económico es una idea un tanto limitada para el
estudio. De diferentes investigaciones realizadas de planificación
estratégica en las organizaciones, se adopta por elegir los más claros
para ser contestados por las personas. Es por esto que se incorporan
ítems que pretenden medir la eficacia, la eficiencia y la dinámica
competitiva (Suñe, 2004). En ese sentido, la dinámica competitiva se
puede medir de muchas maneras, pero una forma objetiva y concreta para
este estudio está referida a los cambios necesarios que se deben hacer
en las estrategias (renovación de estrategias), para lograr los
objetivos de la organización; este cambio debe realizarse durante el
proceso de planificación y al término de ella (Barra, 2007).
Otra forma de medir el rendimiento es a través de las innovaciones que
provocan los resultados del proceso de planificación, ya sea al
interior de la organización como en los actores y variables del
entorno; en definitiva la capacidad de innovar del proceso (Barra,
2007). La flexibilidad organizativa es otra variable para medir el
rendimiento; además, es de fácil entendimiento por las personas a ser
encuestadas.
Se puede decir que las variables consideradas para medir el rendimiento
son distintas, pero las más conocidas son: la eficiencia, la eficacia,
la dinámica competitiva y la efectividad, entendiendo por esta última
el “hacer bien”, que se refiere al cuidado con las personas, cuidado
con el medio ambiente, compromiso con el país y responsabilidad social.
Peter Druker (1999, pp. 94-113), dice que “un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es
importante, la eficacia es aún más decisiva”. “Eficiencia” es hacer las
cosas bien. “Eficacia” es hacer las cosas debidas.
Otras variables explicativas del rendimiento de la organización se
pueden centrar en la exploración de conocimiento, la explotación del
mismo, el aumento de la capacidad productiva, la innovación en los
procesos, la eficiencia, la eficacia, la competitividad entre otros.
La investigación sobre teoría de la organización ha desarrollado
definiciones muy variadas sobre el concepto rendimiento organizativo,
llegándose a un cierto consenso donde el rendimiento está relacionado
con la eficacia y la eficiencia de la organización (Suñe, 2004, p.
193). Por un lado, Hannan y Freeman (1977, p. 950) definen eficacia
como el grado de congruencia entre objetivos organizacionales y
resultados observables y, por otro lado, afirman que la eficacia está
bien definida sólo si tanto los objetivos como los resultados están
bien definidos y la comparación entre los dos es significativa.
3.1 Estrategia
Una variable muy importante dentro del proceso de planificación
estratégica es la Estrategia, de la que se puede afirmar que el
concepto de estrategia es antiguo, y los estudios realizados coinciden
en que los orígenes de la estrategia empresarial se localizan en dos
fuentes: el “arte de hacer la guerra”, es decir, los manuales de
estrategia militar, y la “teoría de juegos”. Para Johnson y Scholes
(2001, pp. 37-50), la estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la
organización, a través de su configuración de recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
satisfacer las expectativas de los “stakeholders”.
Sin embargo, para Thompson y Strickland (2003, pp. 58-70), la
estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que
han emprendido la dirección y qué pretende para lograr los objetivos
financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización.
Por su parte, Porter (2008, pp. 307-315) afirma que la forma de
relacionar a una empresa con su medio ambiente, supone emprender
acciones ofensivas y defensivas para crear una posición defendible
frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial en el que
está presente y obtener, de este modo, un rendimiento superior sobre la
inversión de la empresa.
Y, por último, para Ansoff (1976, p. 49 ), las estrategias son las
expresiones operacionales de políticas en el sentido de que, dentro de
un sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la
base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos,
seleccionados e implementados.
A modo de resumen y del análisis bibliográfico, se concluye que no
existe una única metodología para abordar el proceso de planificación
estratégica, específicamente en cuanto a las variables que ella
contiene para su formulación; de igual modo, no existe un consenso
entre los autores sobre la medición de los resultados de una
organización. En este sentido, y dada la importancia que hoy en día
tiene la presencia de la planificación estratégica en la gestión de las
organizaciones y en los resultados de las mismas, se hace
imprescindible formular estos planes y analizar el impacto en los
resultados.
Para este estudio se eligió el modelo de Navas y Guerras (2007, pp.
265-301), que consta de tres etapas: el análisis estratégico, la
formulación de las estrategias y la etapa de implementación; sin
embargo, para efectos de la investigación se desglosaron las etapas de
la siguiente manera: etapa uno en directrices estratégicas, análisis
interno y externo; la etapa dos en lineamientos o ejes estratégicos y
la etapa tres en implementación, control y resultados.
3.2 Análisis estratégico
El análisis estratégico corresponde al punto inicial del proceso de
planificación estratégica, puesto que se manifiesta como un diagnóstico
tanto interno como externo, cuyo objetivo principal se orienta hacia la
evaluación de la organización y su posición competitiva dentro de la
industria.
Es así como Martínez y Milla (2012, pp. 15-35) definen al análisis
estratégico, y señalan que “consiste en el trabajo previo que debe ser
realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias”. Por su parte, Carrión (2007, p.47) señala que el análisis
estratégico “nos conduce al conocimiento estratégico mediante el
análisis externo e interno”.
Es a partir de estas definiciones donde debemos mencionar y poner
énfasis en que dentro de la etapa de análisis estratégico la
organización debe establecer sus directrices estratégicas, que serán
consideradas como una “guía estratégica” para quienes integran sus
distintas áreas, por lo que, al mismo tiempo, éstas deberán ser de
conocimiento transversal y así conseguir que todos y cada uno de los
integrantes se encuentren orientados hacia un solo horizonte.
En conclusión,
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos
al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a
la empresa, es decir, del entorno y de los recursos y capacidades de la
organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en
cada momento su posición ante su reto estratégico. Este análisis debe
partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misión y su
visión sobre su posición en el mercado. (Plataforma e-educativa, s.f.,
párr. 1)
4. Metodología
4.1 Descripción de la muestra
El universo de estudio comprende a las universidades pertenecientes al
Consorcio de Universidades Estatales del Estado de Chile. La población
total sobre la cual se aplica esta investigación es de 16 universidades
que representan el 100% del total de las universidades del CUECH.
4.2 Instrumento de Medida
El instrumento de medida utilizado para este estudio es una
caracterización descriptiva del proceso de planificación de las
universidades, a partir de información secundaria proveniente de las
páginas Web de cada una de ellas. Para ello, se estructuró un
instrumento con siete dimensiones: dimensión 1: directrices
estratégicas; dimensión 2: análisis del entorno general; dimensión 3:
análisis interno; dimensión 4: lineamientos o ejes estratégicos;
dimensión 5: implementación; dimensión 6: seguimiento y control y
dimensión 7: resultados.
Una vez definidas las dimensiones que componen el proceso de
planificación estratégica, se detallaron los insumos que conforman cada
dimensión, cuya composición se muestra en la Tabla 1.
4.3 Aplicación del instrumento
Para la obtención de los datos se procedió de la siguiente forma: se
realizó una evaluación del proceso planificación estratégica de las
universidades a través de una valoración, según la escala indicada en
la Tabla 2. Para ello, se contó con la opinión de dos jueces, un
profesional del área de la estadística, quien actualmente se desempeña
en una universidad privada de la Región del Biobío. Chile, y un
profesional del área de planificación, quien se desempeña en una
universidad estatal de México, ambos evaluaron cada uno de los 42
insumos indicados en la Tabla 1 correspondientes a las dimensiones 1 a
6. Los valores mínimos y máximos que puede alcanzar cada dimensión en
esta escala se resumen en la Tabla 3.
Los datos correspondientes a la dimensión “resultados” se obtuvieron de
información secundaria proveniente de la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA).
Para evaluar la concordancia entre los jueces, se aplicó el índice
Kappa. Este coeficiente relaciona el acuerdo que exhiben los
observadores y corresponde a la proporción de concordancias observadas
sobre el total de observaciones habiendo excluido las concordancias
atribuibles al azar. El rango de valores que puede tomar se encuentra
entre -1 y +1, mientras más cercano a +1, mayor es el grado de
concordancia entre los jueces. Por el contrario, mientras más cercano a
-1, mayor es el grado de discordancia. Un coeficiente igual a cero
indica que la concordancia observada es la que se espera por causa del
azar. En este trabajo se generaron tablas de 2x2 para cada una de las
dimensiones y para una evaluación global de las universidades por parte
de los jueces. Los resultados se presentan en la Tabla 4.
Para la interpretación de los índices obtenidos se utilizó la escala de
valoración propuesta por Landis y Koch (1977), que se muestra en la
Tabla 5. A partir de la cual se puede concluir una concordancia de
fuerza considerable del instrumento.
4.4 Análisis de datos
Para los análisis que se indican a continuación se utilizó la
puntuación promedio correspondiente a la valoración realizada por cada
uno de los jueces. Respecto de las áreas no obligatorias de
acreditación, la codificación es la siguiente:
0: indica que la Universidad no está acreditada en esa área y 1: indica
que la Universidad está acreditada en esa área.
Posteriormente, se realizó un análisis descriptivo de la distribución
porcentual de los insumos, en cada una de las dimensiones consideradas
en este estudio, y se aplicó la prueba de Kruskal–Wallis para
contrastar si los años de acreditación alcanzados por las universidades
se relaciona con el grado de avance en los insumos declarados en los
planes estratégicos de esas universidades.
La prueba de Kruskal–Wallis es una técnica no paramétrica que permite
comparar tres o más grupos independientes cuando no se cumple el
supuesto de normalidad o el de homogeneidad de varianzas y la variable
está en una escala ordinal. En este trabajo, la variable de
'agrupación' corresponde a los años de acreditación y la variable
'respuesta' es la valoración alcanzada en cada uno de los insumos.
Se presentan, a continuación, los análisis para: Directrices
Estratégicas, Lineamientos Estratégicos e Implementación, con respecto
al número de años de acreditación de las universidades.
5. Resultados
5.1 Distribución porcentual de los Insumos del Plan Estratégico
Directrices estratégicas
De la Tabla 6 se pueden observar que en la gran mayoría de las
universidades del CUECH está declarada la visión (93,8%), los valores
(87,5%), la misión (93,8%), los objetivos estratégicos (87,6%) y
objetivos operativos (31,2%). En un 93,8% de las universidades no
existe Responsabilidad Social Universitaria (RSU), explicación de las
directrices, retroalimentación de grupos de interés y perfil del
egresado (81,3%). En cuanto a los objetivos declarados por las
universidades, se encuentra que el 81,3% de ellas no los explicita
claramente en sus planes.
5.2 Análisis del Entorno General
De la Tabla 7 se desprenden los siguientes resultados. El 50% de las
universidades del CUECH consideran en sus planes las variables del
país: políticas, económicas, sociales y tecnológicas (PEST). Un alto
porcentaje de las universidades objeto de estudio no explicitan el uso
de los Informes de la Educación Superior (68,8%), informe OECD (87,6%),
ámbitos claves para la calidad de la Educación Superior (75%) y
desafíos, riesgos y acciones críticas (93,8%). El 25% de las
universidades consideran la información proveniente del entorno
relacionadas con las amenazas y oportunidades, en cuanto a responder y
a explicitarla en sus planes.
5.3 Análisis Interno
En relación con los insumos asociados al análisis interno, de la Tabla
8 se observa que las universidades, en su gran mayoría, no los
explicitan, o los tiene en un grado de avance intermedio en su
formulación.
5.4 Lineamientos o Ejes Estratégicos
De la Tabla 9 se pueden extraer los siguientes resultados. El 75% de la
Universidades expresan en sus planes los lineamientos estratégicos y
las políticas por ámbito institucional. En tanto que en el 87,5% de
ellas no existe la articulación estratégica de las políticas globales
de desarrollo prioritario, ni los mecanismos de articulación de los
objetivos. Sin embargo, el 50% manifiesta tener estrategias expresadas
en el Plan Estratégico.
5.5 Implementación
De la Tabla 10 se desprenden los siguientes resultados. En la mayoría
de las universidades del CUECH no existe un mapa estratégico (81,3%).
El 50% de las universidades se clasifica como regular en la elaboración
del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC) y lo mismo
ocurre con respecto a planes generales y específicos con un 56,3%.
5.6 Seguimiento y Control
De la Tabla 11 se observan los siguientes resultados: El 37,5% de las
universidades del CUECH tienen indicadores, metas y plazos por año para
alcanzar los objetivos. Mientras que un 87,5% de ellas no manifiesta
una evolución de los indicadores, ni la relación de los objetivos con
el presupuesto institucional.
6. Distribución porcentual Resultados acreditación de las Universidades
Años de acreditación Universidades
De la Tabla 12 se aprecia que el mayor porcentaje de universidades
tienen 3, 4 o 5 años de acreditación, con un 75% de la totalidad de
estas instituciones; mientras que sólo el 12,5% de las instituciones
tienen 6 años de acreditación.
6.1 áreas de acreditación
De la Tabla 13 se observa que ninguna de las universidades del CUECH
declara estar acreditada en Infraestructura y Equipamiento, en tanto
que sólo 18,8% de ellas registra acreditación en Docencia de Posgrado.
En relación con el número de áreas no obligatorias acreditadas (Tabla
14), se observa que un 25% de las universidades no está acreditada en
ninguna de las áreas no obligatorias, en tanto que un 37,5% está
acreditada sólo en una de las áreas no obligatorias.
7. Relación entre los insumos del Plan Estratégico y los Resultados
Los análisis siguientes se refieren a investigar la relación entre los
insumos del Plan Estratégico y los resultados logrados por las
universidades en cuanto a años de acreditación. Para tal efecto, se
aplica la prueba de Kruskal–Wallis para contrastar las hipótesis:
Ho: No hay diferencia en los años de acreditación entre universidades
con diferentes grados de avance en los insumos declarados en sus planes
estratégicos.
H1: Hay diferencias en los años de acreditación entre universidades con
diferentes grados de avance en los insumos declarados en sus planes
estratégicos.
7.1 Años de acreditación
La significancia estadística del test de Kruskal–Wallis está dada por
el valor – p que se indica en la Tabla No. 15. Un valor – p superior al
10% permite concluir que no hay suficiente evidencia para el rechazo de
la hipótesis nula H0. En consecuencia, a partir de los valores que se
muestran en la Tabla No. 15, y con respecto a la hipótesis formulada
anteriormente, se puede concluir que no hay relación entre los años de
acreditación obtenidos por las universidades y el grado de avance en
los insumos utilizados para formular las directrices estratégicas.
De la misma forma, el test de Kruskal–Wallis (Tabla 16 y Tabla 17),
arroja resultados similares para las dimensiones Lineamientos o ejes
estratégicos e Implementación versus años de acreditación. En todos los
casos, el valor – p es no significativo (mayor a 0,1), es decir, no hay
suficiente evidencia para concluir que los años de acreditación se
relaciona con el grado de avance en los insumos declarados en los
lineamientos estratégicos o en la implementación de la estrategia.
A modo de ejemplo, y considerando una de las universidades con mayor
número de años de acreditación (6), se observa que no declara siete de
los diez insumos correspondientes a los lineamientos estratégicos,
mientras que otra con menos años de acreditación (3), presenta el mismo
comportamiento en los insumos referidos a los lineamientos estratégicos
que la primera.
8. Conclusiones
Con respecto al objetivo general de la investigación, que dice relación
con el conocimiento del grado de avance de los distintos insumos
utilizados en cada etapa de los Planes Estratégicos, se puede
mencionar, en primer lugar, que son diversos tanto en cantidad como en
su contenido. En segundo lugar, muestran distintos grados de avance que
se clasifican en este trabajo con un valor 1, si no existe el insumo,
con valores 2, 3 y 4, si el insumo manifiesta un grado regular de
avance y un 5 si el insumo está declarado en el Plan.
En lo referido a los objetivos específicos, se puede concluir que una
vez conocidas y analizadas las distintas etapas de los planes
estratégicos de las universidades con sus respectivos insumos que la
componen, se observa una diversidad de formas para elaborar los planes,
como también en la cantidad y especificación de los insumos, además, no
existe relación entre los componentes del proceso de planificación y
los resultados de las universidades medidas en años y áreas de
acreditación.
En general, las directrices de las universidades son declaradas y están
a disposición de toda la comunidad a través de medios tecnológicos,
como páginas Web y documentos que se pueden solicitar.
Por su lado, las variables del entorno general, como las económicas,
políticas, legales y ambientales, son consideradas pero no en su
mayoría (alrededor del 50% de ellas), lo que significa dejar fuera una
información relevante que incidirá sobre la forma en que estas
instituciones respondan al medio, como los alumnos y otros organismos
relacionados como las agencias acreditadoras, entre otras, que tienen
la misión de velar por la calidad de la educación entregada por las
universidades.
En cuanto a las variables que componen su estructura interna, se puede
decir que las universidades en general no los explicitan, dificultando
con ello su análisis o dejando para una interpretación propia aspectos
de distribución de recursos intangibles, como también aspectos tan
importantes como formas de reclutar especialistas para fortalecer
algunas áreas o sistemas de motivación al personal.
De igual forma, todo lo concerniente a estrategias solo se explican en
un 50% de las universidades, manifestando que se mantienen implícitas
para permanecer “únicas” frente a la competencia.
La etapa de implementación de las estrategias se mantiene en un estado
regular, (menos del 50% de avance), manifestando mecanismos o sistemas
de control muy incipientes o, en otros casos, manifiestan tener
sistemas de control más completos, como el balanced score card, pero en
un grado incompleto de información. En suma, se puede concluir que las
universidades utilizan distintas metodologías para la construcción de
sus Planes Estratégicos.
De igual forma, se puede inferir que hay elementos importantes del Plan
que se manifiestan de manera implícita fundamentado en que son los
directivos quienes manejan las estrategias y que son, quizás, el factor
diferenciador que lleva a las instituciones a obtener diversidad en los
resultados tanto en años como en áreas de acreditación.
Adicionalmente, se observa que los años y las áreas de acreditación que
obtienen las universidades del CUECH no tienen la relación que deberían
tener con los insumos que utilizan para la construcción de su
Planificación Estratégica, por lo que se recomienda evaluar la
metodología que se está llevando a cabo para la formulación de los
planes estratégicos de las universidades de Chile.
Otro factor importante a considerar es la gestión estratégica de los
directivos para llevar a cabo e implementar dicho plan, ya que implica
ciertas capacidades y habilidades como la aplicación de los sistemas de
incentivos, el trabajo orientado al fortalecimiento de la motivación
laboral, el manejo del clima organizacional, entre otros. Factores que
pueden ser un importante elemento diferenciador en cuanto a los
resultados obtenidos por las universidades, ya sea en años o en áreas
de acreditación. Este elemento tan importante, por ser de carácter
intangible e implícito no se refleja en los planes estratégicos, pues
son considerados como una herramienta que utilizan quiénes hacen
gestión para poder llevarla a cabo. No obstante, la certificación de
calidad, a través de la acreditación a la que todas las universidades
chilenas deben aspirar, ha contribuido a que los procesos de
autoevaluación con miras a la acreditación estén incorporando estos
elementos cada vez con mayor frecuencia.
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Correspondencia a:
Ana María Barra Salazar. Docente del departamento de Auditoría y Administración de la
Universidad del Bío Bío, Concepción, Chile. Magíster en Ciencias
Económicas y Administrativas, Doctora en Administración y Dirección de
Empresas. Dirección electrónica: abarra@ubiobio.cl
Nelly Margot Gómez Fuentealba. Docente del departamento de Estadística de la Universidad del Bío
Bío, Concepción, Chile. Magíster en Estadística. Dirección electrónica:
ngomez@ubiobio.cl
Artículo recibido:25 de noviembre, 2013 Enviado para corrección: 17 de
junio, 2014 Aprobado: 31 de julio, 2014