Control estratégico de gestión en
unidades de información
Strategic
management control in units of information
RESUMEN
En este artículo se propone
una metodología para facilitar el control de gestión
estratégico global de las unidades de información
estableciendo objetivos estratégicos para los diferentes
niveles administrativos de toda la organización, que denominaremos
perspectivas de gestión; se facilita el control de su
cumplimiento a través de la asociación de indicadores
estratégicos, que nos permiten medir el avance en su logro.
Así, en caso de que se logren cumplir los diferentes
objetivos estratégicos planteados en las distintas perspectivas de
gestión, se alcanzará un nivel de ejecución exitoso de la
estrategia que facilitará el alcance de la misión/visión de la unidad
de información.
Palabras clave: Control
de gestión, gestión estratégica, indicadores de gestión, cuadro de
mando integral
ABSTRACT
This
investigation proposes a methodology to facilitate the control of
overall strategic management of information units by setting strategic
goals for different administrative levels throughout the organization,
which we call management perspectives, facilitating compliance
monitoring, through the association of strategic indicators that allow
us to measure progress toward meeting them. So if we manage to meet the
different strategic objectives outlined in the various management
perspectives will reach a level of successful implementation of the
strategy will facilitate the accomplishment of the mission / vision of
the reporting unit.
Keywords: Management
control, strategic management, management indicators, balanced scorecard
Fecha de recibido:
13 de setiembre 2013 Fecha
de
corregido: 14 de noviembre 2013 2013 Fecha de aprobado: 20
noviembre 2013
1. INTRODUCCION
Cómo
realizar el control de gestión global de una unidad de información, es
uno de los principales desafíos que enfrenta el cuerpo
directivo de este tipo de organizaciones. En este artículo se propondrá
una forma estratégica y funcional para realizar un control que facilite
la gestión estratégica global de las unidades de información. Aunque
tiene una relación directa con el establecimiento de un cuadro de mando
integral, este artículo se concentra en la definición de objetivos
estratégicos, con relaciones causa-efecto entre las distintas
perspectivas, asociados a indicadores cuantitativos de gestión de toda
la unidad de información.
Una de las principales fallas en la gestión es concentrase en el día a
día en lo urgente y dejar de lado lo importante. De acuerdo
con Amorocho, H.,
Chadid, S., Ricardo, A., Ruiz,
C., y Alean, M. (2009) “la cultura gerencial, sobre todo en
las
medianas, pequeñas y micro empresas no ha adoptado todavía la
planeación estratégica y se prefiere la inmediatez de resultados,
descuidando el largo plazo como herramienta (espacio/plataforma) de
gestión” (p.193). Existe una diferencia fundamental
entre lo que es urgente y lo que es importante: lo urgente se refiere a
las actividades que se deben hacer en el día a día, para el normal
funcionamiento de la organización, mientras que lo importante
es una actividad que contribuye con la transformación a largo plazo.
Este concepto no implica de ninguna forma que las actividades urgentes
no son importantes para la organización; de hecho, si estas no se
realizan puede colapsar. Lo que sí conlleva es que la organización no
puede dedicar en forma absoluta su tiempo a realizar solo actividades
rutinarias, urgentes, ya que debe existir un espacio para la
realización de las actividades que son importantes y que buscan la
transformación organizacional para el cumplimiento de su misión/visión.
Se favorecerá la gestión estratégica a través del establecimiento de
perspectivas de gestión, que son en realidad diferentes vistas
conceptuales de la organización para las que se definirán
objetivos estratégicos asociados. Estos permitirán el
desarrollo organizacional de cada vista, relacionándolas con
indicadores estratégicos que permitan visualizar el grado de logro en
el tiempo de los objetivos planteados. Michael Porter (como se citó en
Kaplan y Norton, 2004)
nos reafirma la importancia de esto
cuando nos dice:
La adecuación estratégica
entre muchas actividades es fundamental no
sólo para la ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de
la ventaja. Para un rival es más difícil igualar un conjunto
de actividades interrelacionadas que simplemente imitar el enfoque de
un determinado equipo de ventas. Igualar la tecnología de un proceso o
reproducir un conjunto de características de un producto. Los
puestos de trabajo basados en sistemas de actividades son mucho más
sostenibles que los que se basan en actividades individuales. (p. 69)
Además,
se abordará la importancia del establecimiento de planes,
presupuestos y responsables ligados, tanto a los objetivos
estratégicos, como a los indicadores de gestión. Estos facilitan la
ejecución exitosa del cuadro de mando integral, herramienta
administrativa que en realidad es una integración de las perspectivas
de gestión propuestas.
2.
PERSPECTIVAS DE GESTIóN
Las
vistas que se definan para el control de gestión de una
unidad de información, serán determinadas de acuerdo a las áreas de
importancia administrativa y de gestión que se quieran controlar en la
unidad. En términos generales, las perspectivas
comúnmente utilizadas en una organización, son las del
cliente, de procesos, de
capacidades, y la financiera.
Las perspectivas de gestión y el orden en el que se planteen
para una unidad de información, no son inalterables, ya que
cada una de ellas y su orden dependerá de cuáles son los objetivos de
gestión que se proponga la unidad. Se debe realizar una
evaluación periódica de los objetivos estratégicos planteados, para
luego poder modificar los objetivos y los indicadores de gestión, así
como los proyectos y tareas asociadas, que darían lugar a un cambio de
la propuesta estratégica planteada.
Por ejemplo, para una unidad de información con fines de lucro, la
perspectiva financiera debería ser la de más alto nivel, y
debajo de esta se encontraría la perspectiva del usuario, en lugar de
cliente; seguidamente, se ubicaría la de procesos y,
finalmente, la de aprendizaje y crecimiento. Aquí se hizo un
ligero cambio en el orden de las perspectivas, así como en el
de nombre de cliente por usuario. Estos cambios pueden ser más
pronunciados, y se podrían establecer otras perspectivas de acción
estratégica que la organización estime conveniente para facilitar
el control de su gestión.
Independientemente de las perspectivas que se establezcan y su orden,
debe quedar claro que cada una de ellas tendrá un impacto sobre la que
se encuentra en el nivel superior hasta alcanzar el nivel más alto, ya
que estas se presentarán ordenadas por niveles. Este
ordenamiento estructurado surge del cuadro de mando integral, pero más
que este orden, se debe tener claro que existe una estrecha
interrelación entre las diferentes perspectivas de gestión, donde un
cambio en una de ellas tendrá efectos en las otras. Por
tanto, se debe tener un control administrativo de la cadena de cambios
entre las diferentes perspectivas que se deben realizar en toda la
organización.
De esta forma, se puede asumir que en una organización con fines de
lucro, el nivel más alto estará constituido por la perspectiva
financiera, ya que el fin principal de cualquier organización lucrativa
es generar utilidades, pues en este tipo de organizaciones los
accionistas exigen rendimientos positivos de sus inversiones.
Esto se ilustra en la figura 1.
Por otro lado, en una organización sin fines de lucro, la perspectiva
de mayor importancia la constituye, sin duda, la perspectiva
del usuario, ya que lo importante en este tipo de organizaciones es
cumplir el rol para el cual fueron creadas y satisfacer las necesidades
de los usuarios. Esto se ilustra en la figura
2, donde se cambia el
orden de las perspectivas.
3. EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El conjunto de las
perspectivas de gestión que se establezcan, y su orden por
nivel, conformarán nuestro cuadro de mando integral de
gestión para toda la unidad de información. Este cuadro es una de las
principales herramientas gerenciales para establecer de una forma
ordenada cuáles son los objetivos estratégicos que deben ser
alcanzados en la organización para el cumplimiento de la
misión/visión. El CMI y sus cuatro perspectivas, son
herramientas muy útiles que facilitan la ejecución de la estrategia, y
representan algunos de los principales escollos que enfrenta un cuerpo
directivo para una gestión estratégica exitosa. De acuerdo
con Blanco (2012), el cuadro
de mando integral es:
…un sistema concebido para
implantar y controlar las estrategias
organizacionales, mediante un conjunto de objetivos e indicadores
interrelacionados, un conjunto de metas que sirven de parámetros de
control para los indicadores y un grupo de iniciativas o proyectos de
acción diseñados para alcanzar los objetivos. (p. 53)
Como ejemplo de las unidades de información, tendremos las siguientes
perspectivas y su orden: perspectiva del usuario, perspectiva de
procesos, perspectiva de capacidades y, finalmente, la
perspectiva financiera. Este orden de las perspectivas se presenta bajo
el supuesto de que la mayoría de las unidades de información no
persiguen el lucro, sino la satisfacción de sus usuarios. Así, la
perspectiva del usuario es la de más alto nivel, y está
integrada por un conjunto de objetivos estratégicos que buscan entregar
una propuesta de valor a los usuarios, es decir, ofrecer a los usuarios
lo que no le ofrecen los competidores. En segundo lugar,
aparece la perspectiva de procesos, que agrupa todos los objetivos
relacionados con los procesos internos de la organización que son los
responsables de generar la propuesta de valor a los usuarios.
En tercer lugar, aparece la perspectiva de capacidades que comprende
todos los objetivos relacionados con los procesos de aprendizaje y
crecimiento de los recursos humanos, con la finalidad de que
ellos ejecuten los procesos en forma más eficiente y eficaz,
y así entregar un mejor valor agregado a los clientes.
Finalmente, está la perspectiva financiera que incluye todos los
objetivos relacionados con la consecución de recursos financieros
requeridos por la unidad de información para una ejecución exitosa de
todas las perspectivas de gestión.
Seguidamente, veremos cada una de las perspectivas y su relación con
las otras que conforman el cuadro de mando integral, como ejemplo de
una unidad de información.
Cuando utilicemos el Cuadro de Mando Integral en una unidad de
información, debemos tener presente los que nos dice Palomares (2010):
Aunque se parte de una misma
metodología, el CMI mostrará grandes
diferencias de una organización a otra, reflejo de sus distintas
circunstancias y estrategias. Los indicadores de cada área del negocio
serán muy diferentes en función de los fines que cada segmento
organizativo deba alcanzar para apoyar el alcance de los objetivos de
la empresa en su conjunto. (p. 13)
La principal diferencia entre las organizaciones, es que unas persiguen
fines de lucro, las como las empresas privadas, cuyo cuerpo de
accionistas tiene como objetivo principal la generación de rentabilidad
de sus inversiones. Por otro lado, están las organizaciones sin fines
de lucro para las que la rentabilidad no es el fin principal,
sino el cumplimiento de su misión para satisfacer plenamente a sus
usuarios o clientes. En este último grupo se encuentran las
unidades de información.
4.
PROPUESTA DE VALOR A LOS USUARIOS Y LA PERSPECTIVA DEL USUARIO
Una
de las primeras actividades estratégicas que deberá decidir la unidad
de información, es cuál será la propuesta de valor que se ofrece a los
usuarios. Esta define una serie de bienes y servicios con una
configuración determinada para satisfacer a sus usuarios de forma tal
que distingue a la organización de otras en el mercado que ofrecen los
mismos bienes y servicios. Tal como lo dice Valenzuela (2010):
Durante
los últimos años la orientación al cliente se ha transformado
en un factor clave para que los negocios triunfen en los mercados
competitivos y globales. Importantes investigaciones apoyan que
gestionar la cartera de clientes como un activo estratégico es
fundamental para desarrollar relaciones de largo plazo con los
clientes, obtener ventajas competitivas y aumentar la rentabilidad de
los negocios. (p.1)
La propuesta de valor que se establezca, ayuda a definir los objetivos
estratégicos que deberán ser planteados en la perspectiva del
usuario. La propuesta de valor que le da una organización al
cliente, es la razón por la cual el cliente finalmente decide esa
opción en lugar de las otras empresas de la competencia. Por
otro lado, los objetivos estratégicos son aspectos puntuales que la
empresa debe lograr para alcanzar su misión/visión en el largo plazo,
que bien podrían incluir transformar la propuesta de valor actual a una
más competitiva. Así, por ejemplo, en una unidad de información, a
los usuarios se les podría ofrecer la siguiente
propuesta de valor que, en este caso, es un conjunto de servicios
brindado al usuario final:
1. Brindar servicios
personalizados de información que faciliten el acceso
y uso de la colección por parte de los usuarios.
2.
Ofrecer servicios de Diseminación Selectiva de Información de acuerdo a
requerimientos del usuario.
3.
Prestar servicios de alerta por correo electrónico para anunciar cada
material nuevo que ingrese a la unidad de información.
4.
Crear buzones electrónicos para atención de quejas.
5.
Establecer círculos de usuarios y foros de participación a través de la
Web.
6.
Mantener una colección actualizada que satisfaga las necesidades de
información de los usuarios.
Una vez establecida, a manera de ejemplo, para una unidad de
información la propuesta de valor, se podrían establecer los
objetivos estratégicos que permitan alcanzarla. Este conjunto de
objetivos estratégicos conformarán la perspectiva del usuario del
cuadro de mando integral de la unidad de información.
Así, para esta propuesta de valor planteada, los objetivos
estratégicos de la perspectiva del cliente podrían ser los siguientes:
- Desarrollar servicios
personalizados hacia los usuarios que faciliten
el acceso y uso de las colecciones.
-
Establecer servicios de Diseminación Selectiva de Información que
faciliten, a través de perfiles electrónicos de los usuarios, el envío
de información de su interés.
-
Definir servicios de alerta electrónicos que trasmitan a los usuarios
información de material nuevo, así como nuevos servicios de interés.
-
Crear buzones electrónicos a los usuarios en un dominio propio de la
unidad de información que facilite el control del envío y
recepción de información.
-
Establecer una comunidad de usuarios de la unidad de información que
facilite la apertura de círculos de trabajo y el compartimiento de la
información.
-
Velar por que las colecciones de la unidad de información se
encuentren actualizadas de acuerdo a las necesidades de los usuarios.
Es importante señalar que esta propuesta de valor no es inalterable y
puede sufrir modificaciones de acuerdo a la estrategia que establezca
la unidad de información. Como guía para definirla, se deberá
responder la simple interrogante de qué bienes y
servicios y bajo qué formato y requisitos, se van a ofrecer a
los usuarios, con la finalidad de que seleccionen esta unidad de
información como sus proveedora en lugar de la competencia.
5. PERSPECTIVA DE PROCESOS
Continuando
con el ejemplo de la unidad de información, para definir los
objetivos estratégicos que deben estar presentes en esta
segunda perspectiva, se debe responder a la pregunta de en
qué procesos se debe ser sobresalientes para satisfacer a los
usuarios. De esta forma, se establece una relación directa de
causa efecto entre esta perspectiva y la perspectiva de
clientes, que está en el nivel inmediato superior.
Así, para el ejemplo que nos ocupa, se podrían plantear los siguientes
objetivos estratégicos:
- Desarrollar procesos que
promuevan el uso de la Web para maximizar el
empleo de la unidad de información a través de servicios de alerta,
buzones electrónicos, visualización remota del OPAC, creación de
comunidades y foros de usuarios.
-
Desarrollar procesos que implementen servicios de diseminación
selectiva de información a través de internet.
-
Aumentar la excelencia en el servicio de referencia, así como
su personalización.
-
Desarrollar bibliotecas virtuales que maximicen el uso de la unidad de
información en forma remota por parte de los usuarios.
-
Mejorar los procesos de selección y adquisición de materiales para
actualizar la colección oportunamente.
-
Realizar procesos técnicos más ágiles que faciliten la disponibilidad
del material a los usuarios en forma más expedita.
-
Desarrollar servicios personalizados que promuevan el acercamiento del
usuario para el uso de los servicios de la unidad de información.
Del anterior conjunto de objetivos estratégicos para esta perspectiva
de procesos, se desprende que existe una relación directa de causa
efecto con los objetivos planteados en la perspectiva del usuario,
estableciendo un encadenamiento de objetivos entre ambas perspectivas.
Esta técnica de encadenamiento de objetivos será llevada a cabo para
cada una de las perspectivas que conforman el CMI, por lo que,
finalmente, tendremos un conjunto de perspectivas cuyos objetivos
estratégicos estarán en una relación directa con objetivos planteados
en cada una de las otras perspectivas del CMI.
6.
PERSPECTIVA FINANCIERA
En esta perspectiva se
incluirán todos aquellos objetivos estratégicos relacionados con la
consecución de recursos financieros para dar soporte económico a las
unidades de información. El soporte financiero es el principal talón de
Aquiles de las bibliotecas, que padecen en general el
problema de falta de este tipo de recursos para la realización de sus
proyectos. Respecto a este problema de falta de recursos económicos por
parte de las unidades de información, Chinchilla
(2011)
manifiesta:
(...) paradójicamente las
unidades de información (bibliotecas, centro
de documentación, centros referenciales, etc.), a pesar de ser los
proveedores del componente estratégico y materia prima para el
desarrollo de la Sociedad de la Información, se encuentran en el último
lugar en las prioridades de inversión en las organizaciones. Por otro
lado, el costo de software comercial para la automatización integral de
unidades de información (UI) continúa siendo sumamente elevado y sus
requerimientos de equipo de cómputo implican grandes inversiones, lo
cual desestimula la generación de proyectos de automatización.
Generalmente, los grandes proyectos de inversión en el campo son
realizados solamente por las universidades. (p. 1)
Queda claro que los recursos financieros son necesarios para realizar
todas las actividades de aprendizaje y crecimiento que permitan el
desarrollo de las capacidades requeridas por el personal de
la unidad de información. Posteriormente, a través del aprendizaje y
crecimiento del personal, se podrán obtener procesos internos más
agiles y eficaces, que finalmente facilitarán cumplir con la entrega
oportuna de la propuesta de valor para los usuarios.
Finalmente, para nuestro ejemplo, en la perspectiva financiera
podríamos proponer los siguientes objetivos estratégicos que faciliten
el ingreso de recursos frescos:
- Desarrollar alianzas
estratégicas de cooperación con
instituciones que requieran los servicios de la unidad de información
que faciliten la llegada de recursos financieros.
-
Realizar actividades dirigidas a la comunidad que generen recursos
monetarios, tales como ferias de libro, talleres de lectura y otras
similares.
-
Buscar mayor apoyo presupuestario de las autoridades superiores a
través de la presentación de planes concretos de desarrollo
organizacional y el ofrecimiento de mejores servicios a los usuarios.
-
Revisar periódicamente y ajustar, de acuerdo al índice inflacionario,
las multas a los usuarios por entrega tardía de material.
Como vemos, con esta propuesta de objetivos estratégicos para la
perspectiva financiera, no se requiere ser un gerente financiero para
proponer objetivos ligados a la generación de recursos de este tipo que
faciliten el desarrollo organizacional de la unidad de información,
sino simplemente contestar a la pregunta: ¿qué hacer para generar y
aprovechar los recursos financieros para la ejecución exitosa de los
objetivos estratégicos planteados en las diferentes perspectivas?
7.
IDENTIFICACIóN DE OBJETIVOS ESTRATéGICOS
El siguiente paso, luego de
establecidas las perspectivas de gestión, es identificar cuáles serán
los objetivos estratégicos que las integrarán. Para esto, se deberá
responder a interrogantes guía que se plantean para cada una de las
perspectivas planteadas.
En primer lugar, para la perspectiva de usuarios, que es la perspectiva
de más alto nivel en una unidad de información sin fines de lucro, la
pregunta que se debería responder para establecer los objetivos
estratégicos sería la siguiente: ¿cuál es la propuesta de valor que se
quiere ofrecer a los usuarios para atraerlos hacia esta unidad de
información en lugar de la competencia?
Para la perspectiva de procesos, que es la perspectiva del nivel
inmediato inferior de la de usuarios, la pregunta que se debería
responder para obtener los objetivos estratégicos que la
compondrán, es: ¿en qué procesos se debe ser sobresaliente
para satisfacer la propuesta de valor de los usuarios?
En el nivel inmediato inferior a la perspectiva de procesos,
se encuentra la de aprendizaje y crecimiento, y para esta la pregunta
que se debería responder para identificar los objetivos
estratégicos, es: ¿qué capacidades y aptitudes se deben
desarrollar en nuestro personal para una realización eficiente y eficaz
de los procesos internos que deberán llevar a cabo para entregar la
propuesta de valor a los usuarios?
En el nivel inferior, se encuentra la perspectiva financiera, donde,
para determinar los objetivos estratégicos que la integran, debemos
responder la siguiente pregunta: ¿cómo obtendremos los recursos
financieros para dar el soporte económico que requiere la organización
para desarrollar las actividades requeridas planteadas por los
diferentes objetivos estratégicos establecidos en cada una de las
diferentes perspectivas?
A medida que se vayan determinando los diferentes objetivos
estratégicos, se realiza una evaluación de cada uno de ellos para
establecer si en realidad cumplen con el propósito para el que fueron
planteados, a través de dos interrogantes. La primera será: ¿qué
queremos realmente conseguir con este objetivo? La respuesta a esta
pregunta nos permitirá determinar la pertinencia y relevancia
estratégica del establecimiento del objetivo.
La segunda interrogante que se debe hacer es: ¿cómo nos vamos a dar
cuenta de que estamos logrando el objetivo? De la respuesta a esta
pregunta surgen las variables cuantitativas que permitirán evaluar el
cumplimiento progresivo del objetivo. Estas serán los indicadores
estratégicos que se establezcan para los distintos objetivos
planteados. Los indicadores de gestión y su importancia se revisarán en
la siguiente sección de este artículo.
8.
INDICADORES ESTRATéGICOS
Los indicadores de gestión son
variables cuantitativas que se asocian a cada uno de los objetivos
estratégicos que integran las perspectivas de gestión
planteadas y son los indicadores que nos permiten discernir
si estamos cumpliendo o no con la meta impuesta para un
determinado objetivo.
La definición de estas variables cuantitativas es de suma importancia,
según lo indica González (2013)
“lo que no se puede medir no se puede
gestionar” (párr. 1). Esto es una realidad evidente y probada que se da
en la gestión de una organización. Las variables cuantitativas surgen
de la respuesta a la pregunta que se hace para cada objetivo
estratégico:¿cómo nos vamos a dar cuenta de que estamos logrando el
objetivo?
En primer término, se identifica qué variable cuantitativa se asociará
al cumplimiento de un determinado objetivo
estratégico. Luego, a cada variable identificada como
indicador de gestión y asociada a un objetivo estratégico, le
establecemos un valor meta y un plazo de tiempo para cumplirla.
Periódicamente, durante el plazo de cumplimiento, se compara el valor
real que contiene la variable cuantitativa con el valor meta a
alcanzar, y esto dará un porcentaje de
cumplimiento. Podría ser que un objetivo estratégico se asocie a varios
indicadores de gestión, en cuyo caso el porcentaje de cumplimiento
podría ser un promedio ponderado del conjunto de indicadores asociados.
Como ejemplo ilustrativo, para la perspectiva del usuario,
donde ya se tienen establecidos los objetivos
estratégicos, se podrían fijar los siguientes indicadores de gestión
con el valor meta asociado que se desea obtener.
Debe quedar claro que esto es un ejemplo, no un modelo a seguir, así
que los parámetros y valores que aquí se presentan solo pretenden
ilustrar el ejemplo y no dar una norma a seguir.
1. Brindar servicios
personalizados de información que faciliten el acceso
y uso de la colección por parte de los usuarios.
Indicador
de gestión: Porcentaje de usuarios con servicios
personalizados.
Valor
meta: 80%
2.
Ofrecer servicios de Diseminación Selectiva de Información (DSI) de
acuerdo a los requerimientos del usuario.
Indicador
de gestión: Porcentaje de usuarios con servicios DSI de
acuerdo a sus requerimientos.
Valor
meta: 80%
3.
Prestar servicios de alerta por correo electrónico para anunciar cada
material nuevo que ingrese a la unidad de información.
Indicador
de gestión: Porcentaje de usuarios a los que se les brinda
servicios de alerta.
Valor
meta: 50%
4.
Crear buzones electrónicos para atención de quejas, para cada
funcionario responsable por los diferentes servicios que se prestan al
usuario.
Indicador
de gestión: Porcentaje de usuarios con buzón electrónico.
Valor
meta: 90%
5.
Establecer círculos de usuarios y foros de participación a través de la
Web.
Indicador
de gestión: Porcentaje de usuarios en círculos virtuales con
posibilidad de participación en foros.
Valor
meta: 80%
6.
Mantener una colección actualizada que satisfaga las necesidades de
información de los usuarios.
Indicador
de gestión: Porcentaje de títulos de la colección con no más
de tres años de antigüedad.
Valor
meta: 40%
Para
el monitoreo de los indicadores de gestión se deberán obtener los
valores reales que presentan estas variables cuantitativas, para
posteriormente realizar una comparación con el valor meta establecido,
y determinar así el grado de cumplimiento del objetivo
estratégico definido. El valor meta propuesto para cada
objetivo es simplemente una ilustración, y debe de ser determinado de
acuerdo al conocimiento que se tenga de las actividades a realizar para
el cumplimiento del objetivo, así como de la capacidad de los
funcionarios para ejecutarlas. No existe una fórmula para
calcular el valor meta, este se obtiene a través del conocimiento y
experiencia de quienes elaboran los objetivos estratégicos para cada
perspectiva, así como de la experiencia de las personas quienes
ejecutarán las actividades asociadas a cada uno de los objetivos
estratégicos. Además, para cada objetivo se podría agregar
también el tiempo estimado de ejecución, y el tiempo real de ejecución,
para obtener el grado de cumplimiento, donde igualmente tendrán un
importante aporte el conocimiento, experiencia y aptitudes que existen
en la organización.
9.
PLANES, PRESUPUESTOS Y RESPONSABLES
Finalmente, para cada objetivo
estratégico establecido debe asociarse un plan de actividades para su
cumplimiento. Cada uno será un grupo coordinado de
actividades con fecha de inicio y fecha de término, cuya ejecución
permitirá el cumplimiento del objetivo. La
valoración en el tiempo del cumplimiento de cada una de las actividades
que conforman el plan, permitirá visualizar su grado de cumplimiento en
la ejecución de este, así como la puesta en marcha de acciones
correctivas en caso ser requeridas para su cumplimiento
exitoso. Tanto para cada objetivo, como para cada actividad
del plan, se deberá designar un miembro responsable de la organización
que velará por el cumplimiento exitoso del objetivo y del plan, que
estará conformado por una lista de tareas con tiempo definido, el
responsable asignado y métodos de control para el cumplimiento de cada
tarea. La realización exitosa de cada una de ellas tendrá como
consecuencia directa el cumplimiento exitoso del plan.
Similarmente, para cada indicador estratégico, se deberá
establecer un responsable del indicador, el cual será una persona de la
organización que deberá tener una vigilancia estricta de la variación
progresiva del indicador respecto a su valor actual y su valor meta,
relacionados directamente con el cumplimiento del objetivo estratégico.
Además, para cada plan propuesto, se deberá establecer un presupuesto
de recursos requeridos para el cumplimiento. Igualmente, para
el presupuesto asociado a un plan se designará un miembro responsable
de la organización que vigilará por la ejecución del presupuesto
correspondiente.
10. MAPA
ESTRATéGICO Y RELACIONES CAUSA-EFECTO EN UNA UNIDAD DE INFORMACIóN
Una vez definidos los objetivos que conforman cada una de las cuatro
perspectivas planteadas, nos avocamos a hacer un análisis de las
relaciones causa-efecto que existen entre los objetivos de las
distintas perspectivas a través de la construcción de un mapa
conceptual causa-efecto. De esta forma, podremos obtener una
visión gráfica del Cuadro de Mando Integral, y conocer cuáles
objetivos son el efecto directo del establecimiento de otros objetivos
causa.
Así, se obtiene una visión integrada de la interacción de las
cuatro perspectivas en la ejecución de la estrategia propuesta en el
CMI, a través de las relaciones causa-efecto de los distintos objetivos
estratégicos planteados.
A forma de ejemplo abstracto, el mapa conceptual causa-efecto se
construirá con cajas que representan cada uno de los objetivos
planteados, y con flechas direccionales que indican las relaciones
causa efecto existentes, como se muestra en la figura
3.
Aunque se podrían construir todas las cadenas que reflejan las
relaciones causa-efecto entre los distintos objetivos estratégicos de
las perspectivas del ejemplo de la unidad de
información, este ejemplo del encadenamiento entre cuatro
objetivos estratégicos de cuatro perspectivas diferentes, se construyó
con la intención de dejar claro que cada objetivo-efecto
planteado en la perspectiva del cliente, deberá tener uno o varios
objetivos-causa en la perspectiva de procesos, y este a su
vez tiene uno o varios objetivos-efecto de la perspectiva de procesos,
que a su vez tienen un objetivo-causa en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, que finalmente tendrá un objetivo-causa en
la perspectiva financiera. Este encadenamiento de relaciones
causa-efecto es aplicable para todos los objetivos estratégicos
planteados.
En el análisis de las relaciones causa-efecto entre los objetivos de
las distintas perspectivas planteadas para el cuadro de mando integral,
se debe hacer un análisis de completitud de las cadenas de las
relaciones causa-efecto, para verificar que ningún objetivo
estratégico planteado quede aislado, o sin ninguna relación completa
con los objetivos de las otras perspectivas, ya que esto sería una
muestra directa de que el objetivo está desintegrado. Para su
logro exitoso, deberá estar integrado y, por ende, apoyado
por el establecimiento de objetivos causa-efecto asociados en las otras
perspectivas de gestión.
11.
CONCLUSIONES
El artículo propone una
metodología práctica y de fácil implementación en la unidad de
información, que permite a cualquier cuerpo director concentrarse en
los principales los objetivos estratégicos que tendrán un impacto
importante en la transformación de la organización. Esta
metodología rápida y práctica no pretende sustituir el planeamiento
estratégico tradicional que se realiza a partir de un análisis FODA de
la organización, y del establecimiento de objetivos estratégicos para
superar las diferentes debilidades y amenazas detectadas en un análisis
interno, así como para aprovechar las fortalezas y oportunidades que
presenta el entorno. Más bien, si se tiene ese planeamiento
estratégico, podría ser un insumo importante para la metodología
propuesta en este artículo.
El cuadro de mando integral es una metodología probada y de amplio uso
en la gestión estratégica organizacional que tiene una asociación
directa con la metodología propuesta en este artículo.
El control de gestión de las unidades de información aquí propuesto,
facilitará la dirección estratégica de estas, por medio del monitoreo y
control de cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos para
cada una de las perspectiva de gestión propuestas.
Para lo anterior, los indicadores de gestión, que son
variables cuantitativas asociadas a los objetivos estratégicos, son de
suma importancia para que el cuerpo director de la unidad de
información pueda determinar en todo momento el nivel de
logro real de cumplimiento de estos, a través del monitoreo del valor
que asuman estas variables y su comparación con el valor meta que se
haya fijado.
Las cadenas de relación causa-efecto que se forman entre las diferentes
perspectivas de gestión establecidas, nos permitirán
determinar la interrelación existente entre los objetivos planteados y
detectar objetivos aislados que no tienen ninguna conexión
organizacional. Así se logra que el conjunto de objetivos planteados
tenga una relación de causa efecto que nos permita el desarrollo de una
estrategia coordinada y debidamente enlazada.
12.
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Universidad de Costa Rica. Escuela de Bibliotecología y C.I. COSTA
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