La importancia de la administración eciente del ciclo
operativo en las pymes de Santa Cruz y Carrillo
Diego Campos Campos
InterSedes, Revista electrónica de las sedes regionales de la Universidad de Costa Rica,
ISSN 2215-2458, Volumen XXIII, Número 48, Julio-Diciembre, 2022.
10.15517/isucr.v23i48 | intersedes.ucr.ac.cr | intersedes@ucr.ac.cr
A: is study analyzes the importance of an ecient administration of the
operating cycle by the SMEs of Santa Cruz and Carrillo in the province of Guanacaste, as
a strategy to achieve operability, competitiveness, and permanence over time. Adequate
management allows having sucient information to estimate and cover cash needs, and
the limits to manage credit or cash operations. To carry out this, a bibliographic review was
made in the rst instance to theoretically base the elements, both operating cycle and of the
cash conversion cycle. Subsequently, a survey was applied that allowed to argue the need, the
degree of knowledge and application of the operating cycle and the data that allow knowing
the number of days in which they operate. As a result, it was determined that a considerable
number of SMEs are unaware of the management of the operating cycle, therefore, they
do not incorporate this information in decision making. Regarding the management of
collection, payment and inventory cycles, the results found are contrary to what is applied in
good administrative practice, and to what the theory indicates.
R: En el presente estudio se analiza la importancia de una eciente administración
del ciclo operativo por parte de las pymes de Santa Cruz y Carrillo de la provincia de
Guanacaste, como estrategia para lograr la operatividad, competitividad y permanencia en
el tiempo. La gestión adecuada permite contar con la información suciente para estimar y
cubrir las necesidades de efectivo, y los límites para gestionar las operaciones de crédito o de
contado. Para la realización de este, se hizo en primera instancia una revisión bibliográca
para fundamentar teóricamente los elementos, tanto del ciclo operativo como del ciclo de
conversión de efectivo. Posteriormente, se aplicó una encuesta que permitió argumentar
la necesidad, el grado de conocimiento y aplicación del ciclo operativo y los datos que
permiten conocer la cantidad de días en el que operan. Como resultado se determinó que
una cantidad considerable de las pymes desconoce la gestión del ciclo operativo, por lo tanto,
no incorporan esta información en la toma de decisiones.
Universidad de Costa Rica
Escuela de Administración de Negocios
Carrillo, Guanacaste, Costa Rica
diego.campos.campos@una.cr
Publicado por la Editorial Sede del Pacíco, Universidad de Costa Rica
P : ciclo operativo, ciclo de conversión de efectivo, liquidez, pymes.
K: Operating cycle, cash conversion cycle, liquidity, SMEs
e importance of ecient management of the operating cycle in smes of Santa Cruz
and Carrillo
Recibido: 06-01-22 | Aceptado: 10-02-22
C (APA): Campos Campos, D., Bermúdez Carrillo, L. A. (2022). La importancia de la
administración eciente del ciclo operativo en las pymes de Santa Cruz y Carrillo. InterSedes, 23(48), 75–93.
DOI 10.15517/isucr.v23i48.49652
Luis A. Bermúdez Carrillo
Universidad de Costa Rica
Escuela de Administración de Negocios
Santa Cruz, Guanacaste, Costa Rica
luis.bermudez@ucr.ac.cr
InterSedes, ISSN 2215-2458, Volumen 23, Número 48,
Julio-Diciembre, 2022, pp. 75-93 (Artículo).
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INTRODUCCIÓN
Cuando se revisan los problemas que enfrentan las pymes en
materia de planicación nanciera, sale a relucir el tema de la
administración del ciclo operativo y efectivo. La administración
de estos ciclos requiere el uso de tres cuentas contables de mucha
importancia, como lo son: los inventarios, las cuentas por cobrar
y las cuentas por pagar. La gestión de todas ellas tiene un efecto
directo sobre la cuenta de efectivo y por ende la liquidez. Respec-
to a las cuentas en mención, Zapata (2004) se reere en primera
instancia a los inventarios e indica que se “encuentran situacio-
nes extremas: inventarios exiguos o exceso de estos, en este úl-
timo caso como consecuencia de aprovechar ofertas ‘especiales’
de los proveedores” (p. 128). Lo anteriormente expuesto signica
que muchas veces las empresas, sin que medie una estrategia de
ventas y administración de inventarios, aprovechan descuentos
e incentivos que ofrecen los proveedores y compran desmedida-
mente, procedimientos que provocan problemas de rotación y un
aumento de los costos de mantenimiento. También, se encuentran
situaciones donde la mala planicación aumenta los costos de rea-
bastecimiento y complica las reservas de seguridad.
Además, Zapata (2004) hace referencia a la problemática que
tienen las pymes en relación con las cuentas por cobrar e indica
que estas “no responden en general a políticas de la empresa pues
se negocian plazos y términos diferentes siempre en función de la
necesidad del cliente y de la ‘bondad’ de creer en ventas” (p. 129).
Lo anterior, sin considerar los costos implícitos en los procesos de
cobro; llámense descuentos por pronto pago, promociones, rega-
lías y situaciones más complejas como lo son las cuentas incobra-
bles.
Otro aspecto importante en el tema de la administración del ci-
clo operativo son las cuentas por pagar; de acuerdo con Horngren,
et al. (2000), “son cantidades que se deben a los proveedores” (p.
321). A nivel operativo, se necesita tener conocimientos de cómo
administrar dichas cuentas y las implicaciones que tiene el no ha-
cerlo. De acuerdo con Vargas (2003), “la principal preocupación
de una pyme en el corto plazo es optimizar la generación de ujos
de dinero, sobre la base de los activos comerciales y de las fuentes
requeridas para mantener los: pasivos nancieros y comerciales”
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(p. 106). La acción de saber de dónde se obtienen los recursos y
dónde se aplican requiere un análisis integral de todas las partes
que afectan el proceso productivo de la empresa, de esta manera el
conocimiento y aplicación de dicha herramienta, es fundamental
para tomar decisiones básicas a nivel nanciero en el corto plazo.
Consecuentemente, de acuerdo con Beltrán (2006), uno de los
problemas relacionados con la planicación de las necesidades de
recursos se debe a que, “nancieramente el empresario no proyec-
ta la empresa a mediano y largo plazo, dado el desconocimiento de
las herramientas para llevar a cabo esta labor” (p. 12). En este caso,
la administración del ciclo operativo y el ciclo de conversión de
efectivo son esenciales para la planicación de dichas necesidades.
En la actualidad, no se evidencia información de investigacio-
nes o estudios que demuestren el conocimiento de la herramienta
por parte de las pymes, la falta de esta tiene repercusiones a nivel
de planeación y por ende una afectación directa en los resultados
operativos y en los rendimientos. A nivel bibliográco, es recu-
rrente encontrar el desarrollo conceptual de la importancia que
tiene la administración e implementación de estrategias relacio-
nadas con el ciclo operativo para la toma de decisiones. Desde esa
perspectiva, se concibe que el desconocimiento por parte de las
pymes los lleva no solo a tener problemas de administración del
ciclo sino también a incurrir en pérdidas nancieras.
Para entender de qué trata el ciclo operativo, de acuerdo con
García (2015) se puede denir como “el tiempo total que tarda
la organización en convertir dinero en efectivo, desde la fecha en
que compra las materias primas y hasta el cobro de sus clientes de
las ventas de productos terminados” (p. 281). Este ciclo es medido
en días y la cantidad de días debe evaluarse en función del costo
nanciero, esto quiere decir que el dinero que se invierte en las
mercancías que serán comercializadas regresa como ventas en la
cantidad de días calculados en el ciclo operativo.
La relevancia de efectuar el presente estudio se fundamenta en
que se visualizó el desconocimiento, por parte de la mayoría de
las pymes estudiadas, del “ciclo operativo”, y este desconocimiento
se da en el sentido de que no lo utilizan para tomar decisiones, ni
para organizar sus estrategias de compra y venta de mercancías,
principalmente cuando se trata de movimientos a crédito. Lo an-
terior amerita una reexión respecto a la necesidad de capacita-
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ción, así como un análisis de las repercusiones negativas que estas
tienen. Dicha problemática pone en evidencia el trabajo que aún
queda por hacer y es también un llamado de atención a las insti-
tuciones vinculadas con el desarrollo y proyección de las pymes,
además se establece el tema como prioridad para su seguimiento.
Marco teórico
Uno de los objetivos primordiales a nivel país con relación a
las pymes ha sido su fortalecimiento y apoyo por medio de capa-
citaciones, incentivos y facilidades para su operación y funciona-
miento. La principal institución en darles seguimiento, asesoría y
capacitación es el Ministerio de Economía Industria y Comercio,
(MEIC), sin embargo, se pueden citar otras instituciones que tam-
bién están ligadas en brindar dicho apoyo como las universidades,
tanto públicas como privadas, el INA, institutos y organizaciones.
En esta misma línea, el gobierno se ha propuesto objetivos por
medio de la Red de apoyo a la Pyme, que busca su desarrollo pro-
ductivo y una forma de contribuir con la generación de empleo
y mejora a las condiciones productivas (Asamblea Legislativa de
Costa Rica, 2002).
En este caso, se evidencia una apertura marcada y reconocida
en cuanto a la necesaria colaboración por parte del gobierno, sin
embargo, cuando se hacen revisiones de la problemática actual,
toma principal interés la falta de capacitación y el tipo de capacita-
ción que necesitan. Un estudio hecho por el Observatorio de De-
sarrollo de la Universidad de Costa Rica y aplicado a 1500 pymes
reveló que 53 % de estas invierte en procesos de capacitación, 57
% solicita las capacitaciones a consultores externos y 45 % de las
capacitaciones son recibidas por los mismos colaboradores (Ob-
servatorio del Desarrollo Universidad de Costa Rica 2018).
Respecto al tipo de capacitación que reciben, se han hecho
revisiones sobre las temáticas y se ha encontrado que uno de los
principales capacitadores es el Instituto Nacional de Aprendizaje y
los temas más sobresalientes en dichas capacitaciones son: servicio
al cliente, motivación del recurso humano, relaciones humanas y
manejo de conictos, gestión administrativa y administración de
las pymes, entre otros. Se debe aclarar en esta síntesis que dichas
capacitaciones son consideradas como valiosas e importantes en
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cuanto a su formación y respaldo, sin embargo, se evidencia que
se necesita incorporar temas especícos concernientes a la admi-
nistración nanciera y dentro de los cuales se puede enumerar: la
administración del ciclo operativo, ciclo de conversión de efectivo
y algunas otras herramientas que permiten el análisis y la toma de
decisiones a nivel nanciero.
Referente a las pymes analizadas, se hace hincapié en que la
presente investigación tiene como objeto estudiar aquellas que de-
sarrollan una actividad de índole comercial, las cuales, según Fer-
nández (2013), “a diferencia de las empresas industriales, adquie-
ren productos terminados (productos comerciales) para su venta
a diversos mercados sin transformación” (p. 5). Esto quiere decir
que compran sus productos y los revenden sin que medie la trans-
formación de materia prima. En el caso de una empresa comercial,
el análisis del ciclo operativo requiere la cuanticación de los tres
recursos económicos mencionados anteriormente: los inventarios,
las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar.
El ciclo operativo también se puede denir como el “periodo
que transcurre desde que se adquieren las mercancías o insumos
hasta que la empresa recibe el efectivo producto de las cobranzas
de sus clientes” (Arroyo et al., 2020, p. 48). De esta forma, la admi-
nistración del ciclo operativo está relacionado con la cantidad de
dinero necesario para obtener el inventario que ha de comerciali-
zarse, pero también con la cantidad de dinero necesaria para ha-
cerle frente al tiempo que los clientes a crédito duran en cancelar
las mercancías entregadas. Bajo el supuesto de las ventas a crédito,
hay que indicar que el crédito otorgado es un nanciamiento que
concede la empresa y, por lo tanto, tiene un costo de oportunidad,
mismo que la empresa debe cubrir e incluir como parte de sus
costos.
Los activos corrientes que comprenden el ciclo operativo son
los inventarios y las cuentas por cobrar. Al respecto, se puede in-
dicar que un ciclo corto puede operar con una cantidad reducida
de activo, ante tal situación se asume que el inventario disponible
para vender es bajo y por ende las ventas también lo son, en este
sentido es pertinente revelar que un volumen de ventas bajo redu-
ce el número de las cuentas por cobrar. El otro elemento que forma
parte del ciclo operativo son las cuentas por pagar, “estas reducen
el número de días que los recursos de una empresa estan inver-
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tidos en el ciclo operativo” (Gitman y Zutter, 2012, p. 547). Esto
quiere decir que, en la gestión del ciclo operativo, una forma de
reducir los costos generados por otorgar mercancías a crédito es
también recibir inventarios a crédito por parte de los proveedores.
De esta forma, la recomendación es que la cantidad de días que
una Pyme dura cobrando sea menor a los días que dura pagando
para compensar el costo de dicho ciclo operativo.
Dentro de los argumentos que justican la importancia de ana-
lizar y administrar el ciclo operativo de la empresa, se tiene su re-
lación directa con la liquidez inmediata, esto indica que hay que
estar dispuestos y programados para hacerle frente a las entradas y
compromisos en efectivo. Bajo esta perspectiva, es necesario plan-
tearse la pregunta, ¿qué tan importante es para una pyme conocer
y gestionar su ciclo operativo? Al respecto Pérez (2020) indica que
“a veces las empresas caen en endeudamientos innecesarios, que
las conducen a problemas insalvables, sin tener en cuenta, que, en
muchos casos, de haber optimizado el ciclo operativo, la situación
hubiera sido distinta” (p. 59). La importancia sobre la adminis-
tración del ciclo operativo recae en saber si la empresa tiene su-
ciente efectivo disponible para hacerle frente y analizar cuál es
su costo-benecio dado un periodo determinado con la debida
justicación.
Una empresa o pyme, por tanto, bajo el objetivo de adminis-
trar de forma eciente su ciclo operativo, debe también tratar de
disminuir su ciclo de conversión de efectivo. Tener un ciclo de
conversión de efectivo corto signica que se aumentan las posi-
bilidades de incrementar las utilidades, esto por cuanto los costos
de nanciamiento y otros gastos relacionados con los inventarios
y cobros se pueden reducir. Cada vez que el ciclo de efectivo se
incrementa, signica que la empresa deberá asumir costos adicio-
nales debido a que los días que tiene que nanciar han crecido.
Dentro de las estrategias para administrar ecientemente el ci-
clo de conversión de efectivo se citan: rotar los inventarios lo más
rápido posible cuidando la disponibilidad, dándoles seguridad
para no perder ventas, cobrar las cuentas por cobrar lo más rápi-
do posible evitando acciones de presión de cobro para no perder
clientes, y pagar lo más lento posible sin crear malas relaciones con
los proveedores (Gitman y Zutter, 2012).
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Cálculo del ciclo operativo y ciclo de conversión de efectivo
El cálculo del ciclo operativo se hace en días, para ello se anali-
zan los días promedio que dura el inventario en venderse y los días
promedio que dura la empresa en cobrar las ventas dadas a crédito.
La fórmula para calcular el ciclo operativo (CO) es:
CO = periodo promedio de inventario (PPI) + periodo
promedio de cobro (PPC).
Respecto a la rotación de cada una de ellas, estas indican la
cantidad de veces que rotan en un año o en un periodo especíco.
A continuación, se presenta el esquema de ciclo operativo para
una empresa comercial.
C
C
Fuente: Adaptado de (Gitman, 2012)
Según el esquema anterior, se pueden identicar claramente
cuatro periodos dentro del ciclo operativo a saber: periodo pro-
medio de inventario, periodo promedio de cobro, periodo prome-
dio de las cuentas por pagar y el ciclo de conversión del efectivo.
También es importante indicar que, para efectos de análisis con
cada uno de los periodos, se puede calcular la rotación que tienen
en un año o periodo especíco. A continuación, se explicará cada
uno de dichos periodos, junto con su rotación.
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Periodo promedio de inventarios y rotación de inventarios
Los inventarios en una empresa comercial constituyen los bie-
nes que se adquieren con la intención de venderlos. Estos “forman
una cadena entre la producción y la venta de un producto, de esta
manera, le dan a la empresa exibilidad en sus compras, en su plan
de producción y en el servicio de la demanda de sus potenciales
clientes” (Arroyo et al., 2020, p. 85). El periodo de inventario per-
mite analizar la cantidad de días que tarda la empresa en vender el
total de mercancías adquiridas para la venta.
Respecto al periodo promedio de inventario, es necesario co-
nocer cuál es su rotación, indicador nanciero que muestra la
cantidad de veces que el inventario rota en un periodo determi-
nado que de forma común es un año. “Por lo general la rotación
de inventario mide la actividad, o liquidez, del inventario de una
empresa” (Gitman y Zutter, 2012, p. 68). Este se calcula dividiendo
el costo de ventas entre el inventario promedio de un periodo, y
para efectos del presente estudio el periodo estipulado en todos los
cálculos es de un año comercial. Una vez obtenida la rotación, para
calcular el periodo promedio de inventario en un año se divide
360 días entre la rotación de inventario. Es claro que una mayor
rotación reduce el periodo de inventario y el ciclo de caja.
Periodo promedio de cobro y rotación de cuentas por cobrar
La rotación de cuentas por cobrar representa el número de ve-
ces que se cobran los saldos de clientes durante el periodo, “se ob-
tiene dividiendo el saldo de las cuentas por cobrar entre el prome-
dio de ventas diarias” (Gitman y Zutter 2012, p. 68). Las cuentas
por cobrar representan el derecho que tiene una empresa frente a
un tercero por el hecho de haberle vendido un producto a crédito.
Respecto al periodo promedio de cobro, es el indicador nan-
ciero que muestra los días promedio que la empresa emplea en
cobrar las cuentas por ventas dadas a crédito a los clientes. Este es
el número de veces al año que las cuentas por cobrar se convierten
realmente en efectivo. Se encuentran dividiendo 360 entre la rota-
ción de cuentas por cobrar. Para efectos de los cálculos realizados
en el presente artículo se asume un año comercial de 360 días, sin
embargo, vale aclarar que los cálculos también se pueden hacer
tomando en consideración los días de un año exacto 365. Una ma-
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yor rotación de cobro genera un periodo de cobro menor y una
reducción del ciclo de conversión del efectivo o ciclo caja.
Periodo promedio de pago y rotación de cuentas por pagar
El periodo promedio de pago hace referencia a la cantidad de
días promedio que dura la empresa en pagar a sus proveedores. La
rotación de cuentas por pagar se calcula dividiendo las compras
netas a crédito entre las cuentas por pagar promedio. Y “[…] el
periodo promedio de cuentas por pagar se calcula dividiendo las
cuentas por pagar entre el promedio de compras por día” (Gitman
y Zutter, 2012, p. 69). El aumento en el periodo de pago se traduce
en una reducción del ciclo de caja.
Ciclo de conversión de efectivo
El ciclo de conversión de efectivo (CCE) es el tiempo que trans-
curre desde que se cancelan las compras a proveedores hasta el co-
bro de las cuentas por cobrar a clientes. “También llamado ciclo de
caja o ciclo de efectivo está formado por dos componentes: el ciclo
operativo (CO) y el periodo promedio de pago (PPP)” (Arroyo,
Vásquez, y Villanueva, 2020, p. 83). Para poder calcular el ciclo
de conversión de efectivo primero se deben calcular los días de
ciclo operativo y la fórmula para calcularlo es:
Ciclo de Conversión de efectivo (CCE) = Ciclo Operativo–
Periodo promedio de pago (PPP).
El ciclo de conversión de efectivo (CCE), “se dene como el
periodo de tiempo que transcurre desde que se realiza el pago de
las cuentas por pagar comerciales a los proveedores hasta que la
empresa recibe el efectivo producto de la cobranza a sus clientes”
(Arroyo, Vásquez y Villanueva, 2020, p. 83). De esta forma, el ciclo
de conversión de efectivo es el plazo promedio de tiempo durante
el cual una cantidad de efectivo de la empresa queda invertido en
activos circulantes o sea inmóvil, y su cálculo se hace sumando el
periodo promedio de días en que rotan los inventarios (PPI), más
los días promedio en que se cobra (PPC), menos los días promedio
en que se demora pagando (PPP).
En términos generales el ciclo de conversión de efectivo es la
demora neta representada en días, al respecto Morales et al. (2014)
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indican que:
También se conoce como ciclo promedio de efectivo o ciclo
de caja o ciclo económico o también ciclo de efectivo. Este
ciclo se obtiene de restar al número de días que componen
el ciclo operativo y el número de días del ciclo de pagos
y signica el tiempo en que los recursos en efectivo de la
empresa permanecen inmovilizados. (p.60)
El conocimiento del ciclo de conversión de efectivo permite a
la administración de la empresa, proyectar las necesidades de -
nanciamiento o inversión, así como saber cuál es su capacidad de
pago. De igual manera, permite organizar sus actividades a nivel
administrativo de acuerdo con sus capacidades y limitantes. Los
aumentos en el ciclo de caja generan dicultades para mover el in-
ventario o recibir el pago de las cuentas por cobrar. Una reducción
del ciclo de conversión del efectivo implica una menor inversión
en inventario y cuentas por cobrar y por ende de activo, lo que se
traduciría en mayores rendimientos sobre la inversión y en renta-
bilidades sobre el capital o patrimonio.
METODOLOGÍA
El diseño de la investigación es no experimental, este se ca-
racteriza por permitir estudiar un fenómeno para determinar su
comportamiento. Hernández y Mendoza (2018), mencionan que
este tipo de estudios “se realiza sin la manipulación deliberada de
variables y en los que solo se observan los fenómenos en su am-
biente natural para analizarlos” (p. 175). Dicho diseño se adecua
a la investigación, debido a que analiza y describe el entorno de
las pymes en estudio, así como la problemática y sus repercusio-
nes a nivel operativo y nanciero. Además, se utilizará el diseño
de investigación etnográco para el desarrollo cualitativo, de esta
forma Hernández et al. (2014) establece que, “los diseños etnográ-
cos pretenden describir y analizar ideas, creencias, signicados,
conocimientos y prácticas de grupos, culturas y comunidades” (p.
503). Este último diseño permite mejorar el análisis de los datos
desde la perspectiva de la previsión y tiene la ventaja que se puede
aplicar a cualquier tipo de población.
La muestra de estudio consta de 46 empresas pymes, seleccio-
nadas de forma intencional; primero por su ubicación, esto debido
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a que todas se localizan en los distritos de Santa Cruz y Carrillo
de la provincia de Guanacaste y segundo por ser pymes comercia-
les.
1
El presente estudio no incluye pymes de actividad industrial
pues estas tienen un ciclo diferente que merece otro tipo de es-
tudio y análisis, “en el muestreo intencional todos los elementos
muestrales de la población serán seleccionados bajo estricto juicio
personal del investigador. En este tipo de muestreo el investigador
tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales” (Na-
makforoosh, 2005, p. 189). Dentro de los conocimientos previos
destacan las actividades que realizan dichas pymes, así como su
ubicación. Las pymes analizadas son librerías; ventas de comidas
rápidas, sodas, ventas de ceviches; ventas de fruta, ores y helados;
minisúper y pulperías, macrobióticas, venta de repuestos automo-
triz, eléctricos, de bicicletas y aire acondicionado; ventas de ropa,
alimento, artículos de celular, plástico y zapaterías.
Respecto a la técnica utilizada para obtener la información, se
manejó la entrevista y esta fue desarrollada por medio de un cues-
tionario que incluye preguntas relacionadas con el nivel de conoci-
miento y puesta en práctica del ciclo operativo, prácticas comunes
en relación con ventas y compras de crédito y contado, días en que
se cobra, se paga o se rotan los inventarios, y capacitaciones recibi-
das en temas de ciclo operativo.
Se realizó una pregunta sobre días de cobro, pago y rotación de
inventarios, se trabajó con rangos de 10 días, mismos que van de
1 a 10, de 11 a 20, de 21 a 30 y más de 30. Para calcular los días
promedio de cobro, pago o rotación de inventarios de las pymes
estudiadas se calcula un promedio ponderado de los rangos y con
dichos datos se expone un ciclo promedio y un ciclo de conversión
de efectivo general. Vale indicar que los datos no se pueden gene-
ralizar, sin embargo, sí sirven para ejemplicar la problemática del
desconocimiento del ciclo operativo como herramienta de análisis
para la posterior toma de decisiones.
Una vez realizados los cálculos, se analizó la información, y se
presentaron los hallazgos más importantes en el desarrollo del ar-
tículo, iniciando con la caracterización teórica del ciclo operativo,
luego se comparan los resultados con lo que indica la teoría y se
presentan conclusiones que puedan ayudar a fortalecer las pymes
en el conocimiento y aplicación de dicha herramienta nanciera.
1 Empresas que compran mercancías y las venden, pero no las producen.
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RESULTADOS
En los resultados obtenidos, se tiene que el 54 % de las pymes
encuestadas venden solo al contado y el 46 % venden tanto a con-
tado como a crédito; el 61 % de ellas compran al contado y el 39 %
restante compra tanto a crédito como a contado.
En relación con el conocimiento de los componentes del ciclo
operativo y su comportamiento en la empresa, de las 46 pymes
consultadas 27 (59 %) indicaron tener conocimiento sobre dicha
herramienta y 19 (41 %) indicaron no conocerla. A las pymes que
dieron una respuesta positiva sobre el conocimiento de los com-
ponentes y comportamiento de su ciclo operativo se les consultó si
llevaban control de inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por
pagar. De estas, 18 tienen datos de análisis. En términos generales,
se puede indicar que del total de pymes estudiadas el 39 % tiene
datos que le permiten administrar adecuadamente su ciclo y tomar
decisiones acertadas. Lo anterior, no solo muestra un desconoci-
miento de la herramienta, sino también, un problema involuntario
de gestión debido a la falta de capacitación.
Seguidamente, el cuadro 2 muestra los datos relacionados con
la forma en que las pymes consultadas realizan las ventas y las
compras. Respecto a los resultados de esta pregunta, las respuestas
indican que en ambos casos (compras y ventas) las negociaciones
se hacen tanto de crédito como de contado. Sin embargo, cabe in-
dicar que cuando se compara, a nivel general, la compra de conta-
do y la venta de contado (28 y 25 respectivamente) se visualiza una
deciente administración del ciclo, pues, si las ventas se hacen de
crédito, la empresa debería comprar también de crédito, no obs-
tante, los resultados indican que hay pymes que venden de crédito,
pero compran todo de contado.
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C
F (N =).
Forma en que realiza las ventas (Crédito o
contado)
Frecuencia
Absoluta
Porcentaje
Vende únicamente de contado 25 54%
Vende únicamente de Crédito 0 0%
Vende tanto de crédito como de contado 21 46%
Compra únicamente de Contado 28 61%
Compra únicamente de Crédito 0 0%
Compra tanto de crédito como de contado 18 39%
Fuente: Encuesta realizada a Pymes de los cantones de Santa Cruz y Carrillo
entre enero 2020 y julio 2020.
Lo anterior, también evidencia que la gestión de ciclo operativo
y de efectivo no es la adecuada, con la pérdida de la perspectiva
que primero se cobra y luego se paga, esto para que sus salidas de
efectivo puedan ser soportadas por las entradas, por lo tanto, en la
realidad el periodo promedio de cobro debe ser menor al periodo
promedio de pago.
En el cuadro 3, se muestra el rango de días en que las pymes
que indicaron que vendían de crédito, recuperan sus cuentas por
cobrar; de ellas el 86 % cobra entre los 11 y 20 días y el 100 % tiene
un rango de cobro que va de los 11 a los 30 días.
C
R
Rangos en días
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa (%)
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
acumulada
(%)
De 1 a 10 días - 0% 0 0%
De 11 a 20 días 18 86% 18 86%
de 21 a 30 días 3 14% 21 100%
Más de 30 días - 0% 21 100%
Total 21 100%
Nota: Encuesta realizada a Pymes de los cantones de Santa Cruz y Carrillo entre
enero 2020 y julio 2020.
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Julio-Diciembre, 2022, pp. 75-93 (Artículo).
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En relación con las cuentas por pagar, en el cuadro 4, se muestra
que el 78 % de las pymes paga a sus proveedores los primeros 10
días de adquirida la deuda, aunque el plazo máximo para pagar las
cuentas “por pagar” es de 30 días. El pago anticipado de las cuen-
tas “por pagar”, se considera razonable si se está aprovechando un
descuento por pronto pago, sino es una práctica no recomendable
para una gestión adecuada del ciclo de efectivo.
C
R
Rangos en días
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa (%)
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
Acumulada
(%)
De 1 a 10 días 14 78% 0 78%
De 11 a 20 días 2 11% 18 89%
de 21 a 30 días 2 11% 21 100%
Más de 30 días - 0% 21 100%
Total 18 100%
Nota: Encuesta realizada a Pymes de los cantones de Santa Cruz y Carrillo entre
enero 2020 y julio 2020.
Es importante volver a mencionar que la gestión del efectivo,
especícamente la gestión del ciclo de efectivo, requiere que los
días de cobro sean menores que los días de pago.
De igual manera, en lo que respecta a la rotación de inventa-
rios, la máxima se da en los primeros 10 días con un 48 %, sin
embargo, las pymes indican que sus productos rotan los primeros
20 días en un 70 %.
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Julio-Diciembre, 2022, pp. 75-93 (Artículo).
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C
R
Rangos en días
Frecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa (%)
Frecuencia
Acumulada
Frecuencia
Acumulada
(%)
De 1 a 10 días 22 48% 22 48%
De 11 a 20 días 10 22% 32 70%
de 21 a 30 días 6 13% 38 83%
Más de 30 días 8 17% 46 100%
Total 46 100%
Fuente: Encuesta realizada Pymes de los cantones de Santa Cruz y Carrillo entre
enero 2020 y julio 2020.
En el cuadro 6, se presenta el promedio ponderado de cada uno
de los rangos para sacar los días promedios de cobro, pago y ro-
tación de inventarios, que representen el comportamiento de las
pymes estudiadas. En relación con el cálculo del promedio pon-
derado, se toma el medio de cada uno de los rangos y se multiplica
por la frecuencia absoluta de cada uno.
Periodo de
Cuentas por
cobrar
Periodo de
Cuentas por
pagar
Periodo de
Inventarios
Promedio
ponderado en
días
16.92 8.83 15.5
Nota: Encuesta realizada a Pymes de los cantones de Santa Cruz y Carrillo entre
enero 2020 y julio 2020.
De acuerdo con la información anterior, se puede calcular un
ciclo operativo general para las pymes estudiadas de 32.42 días
(16.92 + 15.5) y el ciclo de conversión de efectivo sería de 23.59
días (32.42 – 8.83). Con relación a dichos resultados, no podría in-
dicarse en este momento si los ciclos estimados son los adecuados
o no porque no hay datos de comparación con la industria. Lo que
sí se puede indicar es que el periodo de cobro duplica el periodo de
pago, por lo tanto, se evidencia una mala gestión de la administra-
ción del ciclo y por ende se asocian costos a dicha gestión.
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De las 46 empresas encuestadas, 11 (24 %) tienen un periodo
de cobro igual a su periodo de pago, 28 (61 %) tienen un periodo
de cobro mayor a su periodo de pago y 7 (15 %) tienen un perio-
do de cobro menor a su periodo de pago. Es claro que la buena
práctica de primero cobro y luego pago, no es parte de su gestión.
Además, del total de las pymes, 45 (98 %) tienen un ciclo de efec-
tivo positivo, con promedio de 21 días, lo que establece que deben
nanciar 21 días generando costos adicionales.
Cada vez que el periodo de crédito de la pyme sea mayor al
periodo de inventario de los clientes, se nancian las compras y
parte de las cuentas por pagar del cliente. Además, si el periodo
de crédito supera el ciclo operativo del comprador o cliente, se le
otorga o proporciona un alto nanciamiento al cliente.
Para las pymes analizadas, el 85 % tiene un periodo de cobro
igual o mayor a su periodo de pago (lo que puede representar el
periodo de cobro del cliente), lo que ocasiona gestión inadecuada
del ciclo operativo, ciclo de caja, periodo de cobro, periodo de in-
ventario, periodo de pago, y además podría estar nanciando las
compras de sus clientes con parte de sus cuentas por cobrar.
Por último, se consultó a las pymes si alguna vez han recibido
capacitación en el tema de ciclo operativo, el cuadro 7 muestra que
del total de 46 el 91 % no ha recibido. Este resultado muestra una
necesidad y también una oportunidad para establecer dentro de
los vínculos y programas de capacitación temas relacionados con
dicha temática.
C
H
Respuesta Frecuencia Absoluta Frecuencia relativa
Sí 4 9%
No 42 91%
Total 46 100%
Fuente: Encuesta realizada a Pymes de los cantones de Santa Cruz y julio 2020.
Es importante señalar que si se muestra una limitante en el ma-
nejo de ciclo operativo, también lo hay en la administración del
ciclo de efectivo, pues ambas herramientas son vinculantes en su
desarrollo y análisis.
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CONCLUSIONES
El ciclo operativo es una herramienta nanciera que mide la
eciencia de la empresa utilizando su capital operativo. La impor-
tancia de conocerlo y aplicarlo en los procesos de análisis y toma
de decisiones radica en el benecio para la empresa de estimar el
capital de trabajo necesario para operar. De las pymes analizadas
se evidencia un alto grado de desconocimiento no solo conceptual
sino también de aplicación, por lo tanto, hay implicaciones a nivel
administrativo y nanciero que tienen efectos negativos en la ren-
tabilidad de estas.
Se identica un porcentaje bajo de conocimiento y utilización
de la información de los elementos del ciclo operativo. Esto quiere
decir que no se toman decisiones relacionadas con una adecuada
administración de la liquidez, nanciamiento o inversión; dicha
problemática muestra debilidades generales de las pymes y propi-
cia la reexión y la búsqueda de alternativas que logren disminuir
la brecha en cuanto a conocimiento y capacitación se reere.
Las prácticas de administración eciente del ciclo operativo
indican que primero se cobra y luego se paga, también indican
que se debe cobrar lo más rápidamente posible y pagar lo más len-
tamente posible, sin comprometer ventas y relación con clientes
y proveedores. Los resultados encontrados indican que se cobra
dos veces más lentamente que lo que se paga, en este caso se está
haciendo todo lo contrario a las prácticas ecientes de administra-
ción del ciclo. Por ende, esta es una de las principales debilidades
encontradas en el estudio y que debe reforzarse y corregirse.
El ciclo de conversión de efectivo está relacionado con el tiem-
po que la empresa tarda en recuperar su inversión. Sin embargo,
de acuerdo con lo que muestran los resultados, las pymes mani-
estan un ciclo largo en comparación con los periodos de cobro
y periodos de pago. En este caso, es necesario revertir las prácti-
cas actuales; primero se debe cobrar y después se debe pagar. Es
entendible que muchas de nuestras empresas y pymes nacen em-
píricamente sin ningún tipo de asesoría, pero queda demostrado
que representa un problema y que hay que tomar acciones para
revertirlo. La solución del problema no está en manos únicamente
de las instituciones, sino que amerita que las empresas asuman su
responsabilidad de buscar información, apoyo y capacitación.
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Dentro de la problemática de las pymes, se tiene la mala gestión
generada por la falta de conocimiento de los dueños y la falta de
conocimiento contable. Esto conlleva a la demostrada ineciencia
de gestión del ciclo de efectivo, que provoca falta de liquidez, en
ocasiones la imposibilidad de hacer los pagos requeridos y, por
ende, el uso de nanciamientos caros.
Las pymes muestran inconsistencias en el manejo de los ele-
mentos que conforman la estrategia del ciclo de caja, como los pe-
riodos de cobro, pago e inventario, lo que no permite manejar el
efectivo requerido para soportar lo días requeridos con el n de
sostener el ciclo y pagar sus deudas.
Respecto a la necesidad especíca de capacitación en temas de
ciclo operativo, se invita a las instituciones públicas y privadas a
prestar principal atención a dichos temas cuando se propongan
programas de formación. De igual manera, en lo que respecta a las
universidades públicas, se les invita a que a través de sus progra-
mas de extensión docente y acción social se dé énfasis a capacita-
ciones relacionadas con dicha temática, de forma que se permita a
las pymes, por este medio, dirigir y beneciar una gestión eciente
de sus recursos.
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