yen una actividad de mejora continua. Se espera contar con colaboradores que no necesiten de una instrucción para realizar sus tareas y que el efecto no sea inverso, caso en el que la delegación recaería sobre la gerencia. La responsabilidad no se delega; sin embargo, la autoridad sí es posible, dado que el producto final de los colaboradores sigue siendo responsabilidad gerencial.

Una de las mejores prácticas para asegurar una mejora continua consiste en documentar las lecciones aprendidas y su respectiva divulga-ción. Aunque se evidencia que se realizan actua-lizaciones de bitácoras e informes de proyectos como actividades esenciales en relación con la responsabilidad del ingeniero, no se menciona un documento formal en el que se registren mejores prácticas y su divulgación. El registro de actividades y su divulgación corresponde al cuadrante número 2: actividades importantes, pero no urgentes.

La información, en algunos casos, no esta-blece un patrón de actividades ni una secuencia estandarizada según el horario. Por tanto, no se podría asegurar que se programan ciertas actividades en determinados periodos del día. Cada individuo, de forma personal, debe cono-cer su periodo de tiempo de mayor efectividad y explotarlo, colocando en estos lapsos de tiempo las actividades consideradas como importantes, no urgentes (cuadrante 2). Otro tipo de activi-dades rutinarias debe desarrollarse en aquellos momentos del día que requieran menor esfuerzo físico o mental.

Al procesar la información, se reconocen acti-vidades no programadas que podrían desviar la atención de aquellas programadas. Una estrate-gia es aprender a decir “no” en algunos casos, de esta forma se crea un hábito hacia otras perso-nas, enfocándose en calendarización y atención a tareas programadas.

Al iniciar el día, es recomendable tomar unos minutos para la programación de actividades. En

uno, sino, principalmente, por los productos creados por los colaboradores a su cargo y su grado de influencia. De esta forma, el apoyo y seguimiento a los colaboradores, el liderazgo y la dirección adquieren mayor valor. Así, por ejemplo, en una obra constructiva, el ingeniero desempeña un rol gerencial para el equipo de trabajo a su cargo. Pero, ¿cómo puede el gerente, encargado de un equipo de trabajo, incrementar el impacto de sus entregables? ¿Será realizando más actividades o incrementando su tiempo de labores? Una sugerencia para generar un mayor impacto es realizar actividades de valor para sus colaboradores y, por ende, para la organización, al incrementar el tiempo productivo o colabo-rativo en el cuadrante número 2 (importante, no urgente).

Delegar es una estrategia vital de la gerencia y se observa de manera esporádica en los resul-tados; además, cumple con un doble propósito, pues otorga mayor autoridad a los colaboradores y, al mismo tiempo, permite al gerente encargar-se de asuntos como planificación, monitoreo, control y disminución de riesgos. En organi-zaciones flexibles y abiertas al aprendizaje, es una herramienta muy poderosa si se sabe ad-ministrar. Su implementación y control no son fáciles; se debe crear un vínculo entre delegan-te y delegado para cumplir con las actividades programadas. Los gráficos analizados sugieren que el ingeniero realiza muchas actividades pro-ductivas, entre ellas, seguimientos, inspección de obra, control de calidad y reuniones, entre otras, pero ¿cuáles de ellas realmente se pueden delegar e invertir este tiempo como recurso para actividades de mayor impacto? Se observa que la capacitación a los colaboradores es mínima, siendo un recurso esencial para aspectos como motivación y aseguramiento de la calidad. No son necesarias capacitaciones de largos periodos de tiempo; de forma puntual, algunas instrucciones guían y direccionan al personal. Para mejorar las actividades productivas, la capacitación y el control son funciones gerenciales y constitu-