Volumen 100 (1) 2021: 1-21 Enero-Junio
DOI 10.15517/rr.v100i1.40749
E-ISSN: 1659-2859
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Procedimiento de diagnóstico para la implementación de sistemas de gestión del
conocimiento
Diagnostic procedure for the implementation of knowledge management systems
Mario A. Ricardo Concepción
1
Milagros Pérez Pravia
2
1
Organizacion de Naciones Unidas, México, mario.ricardo@cepal.org
https://orcid.org/0000-0003-0222-7869
2
Universidad de Holguín, Cuba, mppravia@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3062-5939
Fecha de recepción: 18 de febrero del 2020
Fecha de aceptación: 11 de febrero del 2021
Resumen
Introducción
La gestión del conocimiento se ha consolidado como un enfoque idóneo para el incremento de la
competitividad organizacional a partir de la utilización efectiva del conocimiento. Sin embargo, la
revisión de la teoría que se ha generado en este campo hasta el momento evidencia la ausencia de
herramientas prácticas para la implementación de esta forma de gestión desde una óptica sistémica
e integradora.
Objetivo
Por lo cual, se busca proponer un procedimiento de diagnóstico para la implementación de sistemas
de gestión del conocimiento organizacional.
Método y técnica
Consiste en identificar y evaluar las variables organizativas facilitadoras de la gestión del
conocimiento; después, se desarrolla la selección y valoración de las competencias que deben estar
presentes en los miembros de la organización; por último, se procede a la evaluación de la
organización a través del cálculo de dos indicadores lineales aditivos y de una matriz de
clasificación.
Resultados
Se obtuvo un procedimiento para el diagnóstico previo a la implementación de sistemas de gestión
del conocimiento, este consta de cuatro etapas e integra los enfoques tecnológicos y de recursos
humanos a través de la utilización de diferentes variables facilitadoras.
Conclusiones
La aplicación del procedimiento propuesto permitirá que las organizaciones que contemplan dentro
de sus metas la implementación de sistemas para gestionar el conocimiento, puedan diagnosticar
el estado en que se encuentran, como base para el posterior diseño de un plan de implementación
en correspondencia con su situación estratégica real.
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Palabras clave: Cultura organizacional, Estructura organizacional, Políticas de recursos humanos,
Liderazgo, Tecnología.
Abstract
Introduction
Knowledge management has established itself as an ideal approach for increasing organizational
competitiveness based on the effective use of knowledge. However, the review of the theory that
has been generated in this field so far shows the absence of practical tools for the implementation
of this form of management from a systemic and integrative perspective.
Objective
To propose a diagnostic procedure for the implementation of organizational knowledge
management systems.
Methodology
It consists of identifying and evaluating the organizational variables that facilitate knowledge
management; subsequently, the selection and assessment of the competencies that must be present
in the members of the organization is developed; finally, the organization is evaluated through the
calculation of two additive linear indicators and a classification matrix.
Results
It was obtained a procedure for the diagnosis prior to the implementation of knowledge
management systems that consists of four stages and integrates the technological and human
resources approaches by means of different facilitating variables.
Conclusions
The application of the proposed procedure by organizations that contemplate within their goals the
implementation of systems to manage knowledge will allow them to diagnose its state as a basis
for the subsequent design of an implementation plan in correspondence with their real strategic
situation.
Keywords: Organizational culture, Organizational structure, Human resources policies,
Leadership, Technology.
Introducción
Es usual que las organizaciones que comienzan a adentrarse en la implementación de
sistemas para la gestión del conocimiento no sigan un patrón homogéneo (Nonaka y Takeuchi
1995, 42). Esto ha propiciado la generación de un sinnúmero de enfoques para abordar este tipo de
gestión. Del mismo modo, las acciones de diseño e implementación de sistemas de gestión del
conocimiento han estado sustentadas en una variedad de modelos, los cuales se mueven en el
espectro de lo general hasta contextos específicos de determinadas organizaciones.
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Así, los que más se han difundido internacionalmente y que, al ser los primeros en
importancia, constituyen los modelos de referencia obligada dentro del campo de gestión del
conocimiento son el Modelo del Proceso de Conversión del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi
1995, 61), el Modelo KPMG Consulting
(Tejedor y Aguirre 1998, 240), el Modelo Arthur
Andersen (Andersen 1999, 240) y el Modelo KMAT (Andersen y APQC 1999, 8).
Si bien dichos modelos, al igual que otros que aparecen en la bibliografía de este tema,
tienen un alto valor por la importancia de los conceptos que los sustentan, carecen de herramientas
metodológicas asociadas a los procesos de implementación y medición en las organizaciones. Esta
situación ha ocasionado la aparición de múltiples aportaciones a esta área de estudio de modelos
específicos, en correspondencia con nuevos factores tecnológicos o humanos. Con ello se expande
su alcance y aplicabilidad de acuerdo con los cambios que ha ido experimentando el mundo en las
últimas décadas.
Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es proponer una herramienta para el diagnóstico
organizacional previo a la implementación de sistemas de gestión del conocimiento organizacional,
que involucra variables clave como la cultura organizacional, la estructura organizativa, el
liderazgo, las políticas de recursos humanos y la tecnología.
La importancia de este trabajo radica en que la aplicación del procedimiento propuesto
permitirá que las organizaciones, aquellas que contemplan dentro de sus metas estratégicas la
implementación de sistemas para gestionar el conocimiento, serán capaces de diagnosticar el estado
en que se encuentran y, a partir de ahí, podrán diseñar estrategias de implementación en
correspondencia con su situación real, en términos de gestión del conocimiento.
Gestión del conocimiento
Para sobrevivir en el entorno competitivo y global de hoy, las organizaciones reconocen
que deben enfrentar una revolución de la economía basada en el conocimiento. Como expresaron
Nonaka y Takeuchi (1995, 4), «En una economía donde la única certeza es lo incierto, la única
fuente segura de ventajas competitivas sostenibles es el conocimiento». Pues es una realidad que
el éxito en el contexto internacional actual depende, fundamentalmente, de la gestión efectiva del
conocimiento que las organizaciones apliquen a sus procesos clave.
Sobre este tipo de gestión se comenzó a hablar a finales del siglo XX en el sector consultor,
a raíz de dos fenómenos que comenzaban a producirse a nivel mundial: el vertiginoso proceso de
globalización y el acelerado desarrollo de nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones. Estos hechos provocaron que, como expresan Ricardo y Pérez (2019, 4), «la
gestión tradicional centrada en factores tangibles de carácter económico comenzara a ser
desplazada por la gestión de lo intangible, entiéndase conocimientos y experiencia del personal
fundamentalmente, como vía para la supervivencia organizacional».
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A partir de entonces es posible encontrar numerosas definiciones de gestión del
conocimiento. Por un lado, Rastogi (2000, 40) precisa que «la Gestión del Conocimiento es un
proceso sistemático e integrador de coordinación de las actividades de adquisición, creación,
almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y grupos con objeto de conseguir los
objetivos de la organización». Por otro, Alavi y Leidner (2001, 108) señalan que «La Gestión del
Conocimiento es un proceso sistémico para adquirir, organizar y comunicar conocimientos tácitos
y explícitos, de forma que todos los empleados puedan usarlos para ser más efectivos y productivos
en su trabajo».
Con base en lo cual, se establece que los beneficios de la implementación de estrategias de
gestión del conocimiento en las organizaciones son de naturaleza diversa, van desde la disminución
de las pérdidas de capital intelectual, debido a la salida de personas y la reducción de costos, hasta
el aumento de la productividad y de la satisfacción del personal, al facilitar el empoderamiento y
un mayor desarrollo personal.
Aunado a esto, el estudio de la gestión del conocimiento se ha abordado desde diferentes
perspectivas, sin embargo, hay coincidencia en tres de estas: la humana, de procesos y de
tecnológica. Asimismo, con base en la perspectiva con la que se estudie la gestión del
conocimiento, se han definido diversas variables organizacionales, las cuales facilitan el trabajo en
este campo.
Además, se han generado modelos para integrar la gestión del conocimiento que
constituyen una referencia a seguir por las organizaciones en dicho proceso. Sin embargo, persiste
la poca disponibilidad de herramientas prácticas que muestren a las organizaciones la ruta para
llevar a cabo esta implementación.
Por lo tanto, el procedimiento de diagnóstico para la implementación de la gestión del
conocimiento en las organizaciones que se propone en esta investigación integra las tres
perspectivas antes mencionadas, a través de la consideración de diferentes variables facilitadoras:
cultura organizacional, estructura organizativa, liderazgo, políticas de recursos humanos y
tecnología.
Cultura organizacional
Peters y Waterman (1982) son considerados como los precursores de los estudios de cultura
organizacional. Con base en 20 años de investigaciones enmarcadas entre 1961 y 1989,
concluyeron que las empresas exitosas presentaban una serie de valores clave ya definidos, los
cuales constituían un pilar fundamental para alcanzar resultados positivos en su desempeño. Por
consiguiente, definieron la cultura organizacional como un conjunto dominante y coherente de
valores compartidos, transmitidos por significados simbólicos como cuentos, mitos, leyendas y
anécdotas.
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Esta conclusión despertó el interés internacional en este campo, que a partir de ese momento
comenzó a recibir aportaciones conceptuales y prácticas, con lo cual se consolidó como una
variable organizacional de primer orden, la misma sigue presente hoy en todos los estudios
organizacionales.
A su vez, Schein (1983, 3) considera que la cultura organizacional es el patrón de asunciones
básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para
manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna. En esa misma línea, Huczynski
y Buchanan (2013, 17) se refieren a este concepto como el conjunto de valores, creencias,
costumbres, tradiciones y métodos estables transmitidos por los miembros de una organización. De
modo que la plataforma para la cultura organizacional está determinada por las prácticas enseñadas
por los líderes de la organización en el pasado, así como por los incidentes críticos en su historia,
que enseñan qué comportamiento se desea y qué no se desea en la organización. Así como por el
entorno en el que opera la organización y por la necesidad de asegurar relaciones de trabajo entre
sus miembros.
Por lo tanto, en dicho contexto, la cultura organizacional debe favorecer la creación y
socialización del conocimiento, y para ello es preciso la existencia de valores compartidos en toda
la organización. Con que, autores como Davenport y Prusak (1998, 32), Bukowitz y Williams
(1999, 21) y Gamble y Blackwell (2001, 17) abordan la importancia de una cultura de intercambio
de conocimientos como un facilitador para la transferencia y creación de conocimiento. Para que
las iniciativas de gestión del conocimiento funcionen en la práctica, los miembros de una
organización deben estar dispuestos a compartir su conocimiento con los demás, y los líderes deben
entender la cultura tanto a nivel organizacional como comunitario. Si bien la cultura a menudo
existe en un nivel organizacional, cada comunidad puede tener sus propias normas, perspectivas y
entendimientos colectivos. Su disposición a compartir y buscar conocimiento estará influenciada
por estos puntos de vista colectivos.
En suman, según Vargas (2002, 193), una cultura organizacional enfocada a la gestión del
conocimiento debe caracterizarse por considerar el cambio como algo natural y necesario, con la
preocupación constante porque los trabajadores adquieran nuevos conocimientos y habilidades, por
la apertura hacia el exterior y la presencia de franqueza y confianza en todos los niveles de la
organización.
Estructura organizacional
En concreto, una organización es un grupo de personas que trabajan de manera colectiva para
alcanzar metas comunes. Wheeler (2005, 7) la define como el marco estructural de deberes y
responsabilidades requeridos por el personal para realizar diversas funciones dentro de la empresa.
Mientras que Haney (2003, 9) expresa que la organización es un ajuste armonioso de partes
especializadas para lograr algún propósito o propósitos comunes.
Así pues, del mismo modo en que cada sistema existente en el mundo presenta una estructura
que define su funcionamiento, cada organización comprende una estructura con la cual define su
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cultura y condiciona la forma en la que sus miembros se comunican y laboran para alcanzar los
objetivos, con lo que en los niveles de productividad organizacional.
De modo que, la estructura organizacional u organizativa, como también se le conoce, es la
forma en la que la organización es gestionada, y está integrada por los cargos y el personal, las
funciones de cada uno de sus componentes y las relaciones que se establecen a lo interno. Como
señalan Wilson y Rosenfeld (1990, 215) la estructura distingue las partes de una organización y
delinea las relaciones entre ellas. Se sustenta en varios principios, entre ellos, autoridad y jerarquía,
unidad de dirección, departamentalización y comunicación.
Desde una perspectiva general, la estructura organizacional puede ser formal e informal de
acuerdo con en el tipo de relaciones que describe. La primera se basa en las relaciones establecidas
por la dirección de la organización. La segunda incluye las relaciones no establecidas y se concentra
en las necesidades de las personas. Por otro lado, desde una perspectiva más concreta, los
estudiosos del tema mencionan diferentes tipos de estructura organizacional, como la lineal, la
funcional, la de staff y la matricial.
La estructura lineal gira alrededor de jerarquías y la autoridad que ejercen los mandos sobre
los subordinados, al transmitir autoridad, información y tareas de arriba hacia abajo, con
independencia de la habilidad de los empleados para contribuir o mejorar los procesos de trabajo.
A medida que la estructura jerárquica asciende, disminuye el número de cargos y aumenta el índice
de responsabilidades. Es la más antigua que se conoce y se caracteriza por su sencillez y efectividad
para mantener la autoridad y por la claridad en la forma en que se establecen las relaciones, sin
embargo, no estimula la capacidad de pensar de los empleados ni la eficiencia o la colaboración.
La estructura funcional constituye la respuesta a la necesidad de superar las limitaciones de
la lineal. Se caracteriza porque establece su configuración de modo tal que cada área de la
organización se agrupe de acuerdo con su función y con un jefe independiente, que coordine el
trabajo y sea el responsable de la comunicación con el resto de la organización. Además, se
distingue por su versatilidad y flexibilidad, no obstante, tiene como inconveniente que la
coordinación y la comunicación entre las áreas puede verse restringida por los límites organizativos
que impone el hecho de trabajar por áreas separadas.
La estructura de staff está asociada con la utilización de agentes externos por la organización
(outsourcing) y su combinación con las relaciones de autoridad directa de carácter interno. Esta
estructura garantiza la flexibilidad que organizaciones grandes y complejas demandan, sin
sacrificar la autoridad administrativa. Su utilización está sustentada en la disponibilidad de fondos
monetarios que posibiliten la contratación de personal externo, como asesores o consultores.
La estructura matricial toma los aspectos más positivos de la organización lineal y funcional,
por lo que se constituye como un híbrido de ambas. Se caracteriza por la existencia de una
distinción bien definida entre mandos con autoridad formal y mandos con autoridad técnica,
aspecto que puede generar luchas de poder, dado que la mayoría de las áreas de la organización
están sujetas a una doble administración. Esta estructura presenta una alta complejidad, con lo cual,
su mayor ventaja es la eficiencia en reunir las habilidades especializadas que se requieran para
solucionar problemas de alta dificultad.
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Una vez establecido lo anterior, cabe acotar que la elección de la estructura organizativa más
apropiada para cada organización resulta un elemento crucial para su funcionamiento y el logro de
los objetivos. Walton (1986, 7) apunta que la estructura tiene un efecto directo sobre el éxito de
una estrategia operativa de la organización, ya que no solo configura la competencia, sino también
los procesos que configuran el desempeño, a su vez, Clemmer (2003, 1) apoya la idea de que la
estructura organizacional configura el nivel rendimiento.
El análisis de las estructuras organizativas desde la perspectiva de la gestión del conocimiento
también constituye un tema primordial. Para que el conocimiento de un individuo pueda ser
rentabilizado y explotado al máximo es necesaria su integración en las rutinas de la organización,
acción que está condicionada por la estructura vigente. Según Zheng, Yang y McLean (2010, 782),
la estructura es capaz de influir en los procesos de gestión del conocimiento a través de la
configuración de patrones y frecuencias de comunicación entre los miembros de la organización,
al estipular ubicaciones de toma de decisiones y afectar la eficiencia y la eficacia en la
implementación de nuevas ideas.
Además, las herramientas, técnicas y modelos de gestión del conocimiento proporcionan una
visión tradicional hacia la gestión de la operación, bajo la estructura organizacional de manera
efectiva y eficiente. Deben proveer conocimiento actualizado y tener en cuenta todos los hechos
importantes relacionados con el flujo de la información y el conocimiento. Así, diversos estudios
se han centrado en la optimización de las estructuras organizativas para ejercer control, realizar
tareas descentralizadas, tomar decisiones y acumular conocimiento (Hart y Moore 2005, 683;
Garicano 2000, 883; Visser 2000, 243).
Por tanto, como se indica en el trabajo de Sveiby (2001, 350), la estructura, lejos de impedir
el intercambio y la integración del conocimiento, podría aplicarse para crear un entorno donde la
integración del conocimiento se gestione de manera activa, para que la empresa puede crear
productos y servicios más innovadores. El conocimiento en sí mismo es extremadamente difícil de
integrar por lo que no debe haber necesidad de que la estructura lo dificulte más de lo necesario.
Liderazgo
A manera de una definición simple, el liderazgo es el arte de motivar a un grupo de personas
a actuar para lograr un objetivo común. Asimismo, Zeitchik (2012, 12) expresa que es inspirar a
otros a alcanzar una visión dentro de parámetros que establece la persona líder, convirtiéndose en
un esfuerzo y un éxito colectivo. A su vez, Kruse (2013, 1) lo describe como un proceso de
influencia social que maximiza los esfuerzos de los otros hacia el alcance de una meta.
En el ámbito organizacional el liderazgo está vinculado al desempeño, y, si bien no se trata
solo de ganancias, aquellas personas vistas como líderes efectivos son las que aumentan los
resultados de su organización. Esto ha generado repetidas confusiones y uso indistinto de los
términos liderazgo y gestión. El liderazgo requiere rasgos que se extienden más allá de las tareas
de gestión. Para que una persona sea un líder efectivo debe administrar los recursos a su
disposición. Sin embargo, serlo también implica comunicarse, inspirar y supervisar, entre otras,
habilidades que se requieren para lograr el éxito.
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A lo largo de los años, los investigadores han desarrollado la creencia de que el liderazgo es
un proceso de desarrollo adaptable. Esto incluye el eterno dilema de si las personas líderes nacen
o se hacen. Así, los estudios iniciales en los que se mencionaba a un líder individual que motivaba
y obtenía logros, han ido evolucionando. Hoy, esto no se centra solo en la persona líder, sino
también en los seguidores, los compañeros y los supervisores (Contreras, Barbosa y Castro 2012,
195) e incluye el contexto, el lugar de trabajo, la cultura, el cambio, el clima, entre otros elementos
(Gil y Martí 2011, 200).
Por otro lado, muchas teorías sobre el liderazgo efectivo han sido formuladas en todos los
campos del saber. Sin embargo, existe cierto consenso en cuanto a las características que posee
este concepto, entre las que pueden mencionarse que es un proceso interpersonal en el que una
persona líder influye y guía a los trabajadores hacia el logro de las metas, es grupal e involucra a
dos o más personas que interactúan entre sí, está ligado a la situación y no hay un estilo mejor que
otro. También, un liderazgo efectivo denota algunas cualidades como la inteligencia, la madurez y
la personalidad del líder.
Desde el enfoque de gestión del conocimiento es importante partir de que hay una diferencia
entre poseer conocimiento y aprovecharlo. Las personas líderes deben entender el valor del
conocimiento distribuible, uno de sus grandes desafíos es romper las tendencias culturales que
fomentan patrones de pensamiento que frenan que el conocimiento sea compartido. Si estas no
apoyan la creación y difusión de conocimiento en las organizaciones, la efectividad de las prácticas
de gestión del conocimiento será baja. No debe ser un proceso espontáneo, por el contrario, es
importante definir directrices de esta gestión en el plan estratégico de la organización. Solo en este
sentido esta será efectiva a lo largo plazo.
Aunado a esto, las personas líderes son importantes porque son ejemplos y patrones a seguir
por los demás, deben motivarlos para que reciban nuevos conocimientos y estén dispuestos a
compartir los que posean. Solo así, y si están dispuestos a trabajar en una organización de
aprendizaje, se lograrán todos los beneficios.
Por otro lado, Hubbard et al. (2002, 349) creen que el liderazgo del conocimiento, además de
poseer la capacidad de establecer procesos predecibles y estables, necesita fomentar la innovación
y la creatividad. Por lo tanto, las personas líderes del conocimiento deben tener una buena
comprensión del personal, los procesos, los sistemas y los principios comerciales que dan forma a
las decisiones comerciales en la organización (Maurik, 1999, 122).
En síntesis, a través de la revisión bibliográfica sobre liderazgo y gestión del conocimiento
se lograron identificar algunas de las características más importantes que debe reunir una persona
líder de una organización del conocimiento (Alosaimi 2016, 28; Davenport, De Long y Beers 1998,
10; Debowski 2006, 7; Moreno, Pelayo y Vaca 2007, 3626), que constituyen también un patrón
para el análisis de esta variable en la práctica, estas comprenden lo siguiente: ser comprometida
con la organización y entusiasmada con su trabajo, conocer, valorar y aprovechar todo lo que saben
sus colaboradores, gozar de buenas relaciones con todos y tener la preocupación constante por
aprender y porque los demás aprendan. También, debe favorecer la autonomía en el desarrollo del
trabajo, ser creativa, estar dispuesta a experimentar, capaz de cuestionar lo establecido y de
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promover nuevas formas de pensar y hacer. Además, debe estar abierta a lo nuevo, lo desconocido
o lo diferente, fomentar el trabajo en equipo y no ser autoritaria, sus decisiones son el resultado de
un proceso participativo con todos aquellos a quienes afectan o que puedan contribuir al acierto de
la decisión.
Políticas de Recursos Humanos
Las políticas de recursos humanos son las reglas y pautas formales que las organizaciones
establecen para contratar, capacitar, evaluar y recompensar a los miembros de su fuerza laboral. El
objetivo principal de la función de recursos humanos es desarrollar a los empleados de acuerdo con
la estrategia organizacional y crear una cultura de aprendizaje (Evans 2003, 62). Por tanto, es
imprescindible que dichas políticas estén orientadas a atraer, desarrollar y retener al capital humano
con capacidad para generar valor en la organización (Moreno, Pelayo y Vaca 2007, 3621).
Para gestionar de manera efectiva el conocimiento y obtener una contribución significativa
de los trabajadores al desempeño organizacional, las organizaciones deben utilizar prácticas y
estrategias efectivas de recursos humanos.
De acuerdo con Davenport y Prusak (1998, 57), Vargas (2002, 211) y Armstrong (2006, 181)
existen una serie de requisitos que deben cumplir dichas políticas para facilitar la gestión efectiva
del conocimiento en las organizaciones: el reclutamiento, selección y asignación de puestos debe
hacerse teniendo en cuenta la capacidad de aprendizaje de las personas aspirantes, se deben llevar
a cabo programas de acogida para los nuevos o aquellos que cambian de puesto, que sirvan para
orientarles acerca de dónde está el conocimiento existente en la organización y cómo adquirirlo.
Asimismo, las actividades formativas deben diseñarse de forma que sean oportunidades de
aprendizaje interesantes y útiles para las personas aspirantes. Así, el desarrollo profesional de los
individuos debe basarse en el cumplimiento de niveles de conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencias. Además, las remuneraciones otorgadas al personal deben recompensar la adquisición,
la aplicación en el trabajo y el hecho de compartir con los compañeros los conocimientos y
habilidades que poseen. Dicho sistema de recompensas debe estimular el trabajo en equipo y la
aportación de ideas nuevas de sus miembros y las evaluaciones, cuya finalidad debe ser la mejora
y no la búsqueda de culpables, deben medir tanto los resultados como los comportamientos y
actitudes de los individuos.
Tecnología
La naturaleza dinámica de la tecnología ha contribuido a la existencia de incontables
definiciones desde diferentes perspectivas. Por ello, su definición varía según las personas autoras
y el contexto de las disciplinas. Debido a esto, los conceptos, variables y medidas relevantes para
el estudio de la tecnología son diferentes de un trabajo a otro.
Así pues, según Morin y Seurat (1998, 6) la tecnología es el arte de aplicar, en un contexto
concreto y con un objetivo preciso, las ciencias, las técnicas y las reglas generales que intervienen
en la concepción de los productos y de los procesos de fabricación en la comercialización, en la
función de compras, en los métodos de gestión, en los sistemas de información, etc. A su vez,
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Burgelman, Christensen y Wheelwright (1996, 4) se refieren a la tecnología como el conocimiento
teórico y práctico y las habilidades que se pueden utilizar para desarrollar productos y servicios.
En ese marco, dentro de la diversidad de tecnologías que las personas han generado en los
últimos años, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y en especial Internet,
han revolucionado el mundo. Con que el uso de las TIC como herramienta para ayudar a la gestión
del conocimiento explícito es indiscutible (Zyngier 2001, 6), dado que existe una relación directa
entre gestión del conocimiento y TIC, que implica cada vez más un mayor desarrollo de ambas. En
la medida que las personas tienen mayor acceso a la información, se incrementa su demanda, lo
que condiciona el desarrollo de mejores tecnologías de acceso. Esto ha propiciado un extraordinario
crecimiento y una ávida adopción de los medios tecnológicos que han servido de potente
catalizador de intercambio de conocimientos.
Pero no basta con implantar soluciones tecnológicas para hacer frente a la gestión del
conocimiento. Por tanto, entender cuál es el rol de las TIC resulta clave para no cometer un error
de concepto. Las TIC garantizan el marco, pero no el contenido. Una tecnología no es buena o mala
intrínsecamente, su valor está determinado por el uso que se le dé. Es por ello que resulta muy
importante analizar de manera detallada cada instrumento tecnológico que se pone en función de
la gestión del conocimiento y el impacto que tendrá en el desempeño de la organización.
Los problemas de gestión del conocimiento incluyen el desarrollo, implementación y
mantenimiento de infraestructuras organizativas y técnicas apropiadas para permitir el intercambio
de conocimientos (Alavi y Leidner 2001, 119). De ahí que la comprensión del flujo de
conocimiento, el aprovechamiento de la capacidad de la organización para crear e innovar y el
lugar de la tecnología deben ser un enfoque esencial en la era de la información.
Aunado a esto, los procesos de gestión del conocimiento capturan, utilizan y reutilizan
información utilizando la experiencia del personal. Esto permite mejorar la innovación y la
creatividad dentro y a través de la cadena de valor de la actividad organizacional. Por lo tanto, los
procesos y herramientas que se emplean en el desarrollo de una estrategia de gestión del
conocimiento requieren una evaluación cuidadosa y deben desarrollarse no de manera prescriptiva,
sino más bien después de una evaluación cuidadosa del contexto específico de cada organización.
La revisión bibliográfica sobre la relación entre tecnología y gestión del conocimiento
posibilitó el estudio de las características fundamentales que deben caracterizar las aplicaciones
informáticas de una organización basada en el conocimiento y que deben ser utilizadas para la
realización del diagnóstico. La caracterización realizada por Domínguez y Pelayo (2007, 76) las
resume en lo siguiente: fáciles de usar, flexibles a las múltiples exigencias de distintos trabajos,
capaces de almacenar, tratar e interpretar gran cantidad de datos e información en una especie de
memoria a la que todos los miembros tengan acceso, que permitan ahorrar tiempo en la realización
de las tareas, que faciliten la comunicación entre todos y con el exterior y que propicien la
coordinación y el trabajo en equipo.
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Competencias
La competencia en el contexto de los recursos humanos es la capacidad de aplicar un conjunto
de conocimientos, habilidades y capacidades relacionadas que se requieren para realizar con éxito
las funciones de trabajo en un entorno definido (Boyatzis 1982, 11). Mientras que las metas u
objetivos describen lo que se espera de una persona dentro de una organización, las competencias
se refieren al cómo se espera que se alcancen esas metas u objetivos.
Este término se atribuye a McClelland (1973) que, en uno de sus trabajos relacionados con
selección de personal, señaló que las pruebas de aptitud e inteligencia no eran tan válidas como el
análisis de competencias. Además, las definió como la característica esencial de la persona que es
la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo. Por tanto, gestionarlas es una forma importante
de fomentar el alto rendimiento de los empleados y de la organización. Al mismo tiempo,
constituye una vía clave de definir y fortalecer la cultura y los diferenciadores competitivos de la
organización.
Entonces, en términos generales, la gestión de competencias es la forma en que las
organizaciones gestionan las capacidades tanto de los individuos, los grupos o de la corporación.
Y con base en lo anterior se origina el perfil de competencia, que es un documento que captura e
identifica las competencias para una función de trabajo determinada. De hecho, se puede
desarrollar este tipo de perfil para un trabajo, rol, función compartida u ocupación. Su objetivo es
identificar el conocimiento y las habilidades necesarias para poder realizar el trabajo y organizarlo
de una manera accesible y útil.
En suma, los conceptos de conocimiento y competencias están estrechamente relacionados.
Y al ser las competencias las características medibles de una persona que debe realizar una tarea
específica en una situación laboral particular, la gestión efectiva de estas se relaciona con un
rendimiento superior, ya que las competencias representan los conocimientos, habilidades y
comportamientos que contribuyen al éxito de las empresas (Prahalad y Hamel 1990, 87).
No es objetivo de este trabajo la gestión por competencias. Puesto que este diagnóstico, como
ya ha sido señalado, es la base para la futura implementación de un sistema de gestión del
conocimiento, donde si debe estar presente esta forma de gestión. No obstante, si se consideran las
competencias como las características de las personas que condicionan sus resultados en la
actividad que realizan, entonces resulta importante analizar el nivel en que se encuentran algunas
de estas que deben estar presentes en los miembros de la organización.
Si en la organización ya estuvieran diseñados los perfiles de competencias, bastaría con
obtener información acerca del estado en que se encuentran. En caso contrario, sería necesario
primero, definir las aptitudes y actitudes que se esperan de los empleados, para poder comparar
luego los resultados obtenidos de la aplicación del procedimiento propuesto con los demandados
por la organización. Esto permitiría saber cómo enfocar las futuras estrategias de gestión del
conocimiento basándose en lo que se sabe hacer, lo que se necesita y no se sabe y lo que cuesta
llegar o adquirir ese saber.
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Metodología
La metodología de esta propuesta consiste en identificar y evaluar las variables organizativas
facilitadoras de la gestión del conocimiento; después, se desarrolla la selección y valoración de las
competencias que deben estar presentes en los miembros de la organización; por último, se procede
a la evaluación de la organización a través del cálculo de dos indicadores y de una matriz de
clasificación.
En el desarrollo de este trabajo se utilizó una combinación de métodos teóricos y empíricos
de investigación científica. Dentro de los teóricos se encuentran el análisis-síntesis de la producción
científica generada en el campo de la gestión del conocimiento hasta el momento, a través de la
consulta de fuentes bibliográficas y documentales en plataformas web, tanto generales como
especializadas en el tema en cuestión, revistas de investigación, libros y tesis de posgrado; el
histórico-lógico, para comprender el origen de la gestión del conocimiento en un marco histórico
concreto, así como la lógica de su evolución y relevancia; el sistémico-estructural, para definir las
características de cada uno de los elementos que forman parte del procedimiento propuesto y la
forma en que se relacionan para constituir un sistema armónico; y la modelación, como instrumento
para el diseño y operacionalización de indicadores lineales aditivos, sustentados en un enfoque
multiatributo y para desarrollar una construcción teórica sintética y coherente, que refleje las
propiedades y relaciones presentes en el objeto de estudio.
Por su parte, dentro de los métodos empíricos, se utilizaron la observación científica y la
medición, asociados a instrumentos como la encuesta para obtener la información necesaria en
diferentes etapas del procedimiento y el juicio de expertos para la validación de resultados.
Resultados
Descripción del procedimiento
Como punto de partida para la aplicación del procedimiento que se propone en este trabajo,
es necesario la selección de una muestra de los miembros de la organización que, por la actividad
que desempeñan, sean conocedores de los aspectos claves de su funcionamiento, a quienes se les
dará el tratamiento de expertos. Resulta vital que se incluya en esta muestra a representantes de
todas las áreas clave de la organización.
Luego de una previa capacitación sobre este procedimiento, serán estos expertos los
encargados de proveer la información necesaria para su aplicación, lo cual demanda un intenso
trabajo en grupo liderado por el gestor de conocimientos de la organización.
Etapa I. Caracterización general de la organización
El objetivo de esta etapa radica en identificar las principales características de la
organización, además, se sugiere considerar aspectos tales como el diseño estratégico (misión,
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visión, áreas de resultados clave, FODA), la caracterización del personal (nivel de escolaridad,
categorías ocupacionales, grupos de edades y sexo), la situación económico-financiera, entre otros.
Etapa II. Definición y evaluación de las variables facilitadoras de la gestión del
conocimiento
En esta, la finalidad es definir y evaluar el estado actual de las variables organizativas que se
consideran facilitadoras de la gestión efectiva del conocimiento, en correspondencia con la
caracterización de la organización realizada previo.
Se proponen cinco variables: cultura organizacional, estructura organizativa, liderazgo,
políticas de recursos humanos y tecnología. No obstante, esta propuesta, en modo alguno, excluye
la posibilidad de que algunas de estas variables sean omitidas en el estudio o que otras variables
organizativas sean incorporadas para su análisis en esta etapa. Para su evaluación se propone el
instrumento que se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Encuesta para la evaluación del peso de las variables facilitadoras.
Fuente: Elaboración de la persona autora.
Etapa III. Evaluación de competencias
En esta se pretende identificar y evaluar cuáles son las competencias que son necesarias en
los miembros de la organización de acuerdo con la actividad que se realiza y determinar la
existencia o no de brechas entre el estado actual y el deseado. Para su evaluación se propone el
instrumento que se muestra en la Figura 2.
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Figura 2. Encuesta para la evaluación de competencias.
Fuente: Elaboración de la persona autora.
Etapa IV. Evaluación de la organización
En esta etapa se evalúa a la organización con base en el nivel de desarrollo de las variables
facilitadores de la gestión del conocimiento y el desarrollo de las competencias requeridas.
Actividad 1: Procesamiento de la información. Primero, es necesario consolidar la
información obtenida en las dos etapas anteriores, tal y como muestra la Tabla 1.
Tabla 1. Formato para consolidación de resultados de la evaluación de variables facilitadoras y
competencias.
Valoración de los expertos
Variable
E
1
E
2
E
3
…
E
j
Promedio
Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable n
Fuente: Elaboración de la persona autora.
Segundo, se procederá a la valoración del estado actual tanto de las variables facilitadoras,
como de las competencias, mediante el juicio de los expertos participantes en el estudio, tomando
en consideración los análisis realizados en las etapas precedentes del procedimiento. Se propone
utilizar en la valoración una escala de 1, como límite inferior, a 5, como límite superior,
procesándose la información para cada indicador tal y como muestra la Tabla 2.
Tabla 2. Formato para evaluación de estado actual de variables facilitadoras y competencias.
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Variable
Valoración del
estado actual
Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable n
Fuente: Elaboración de la persona autora.
Para el procesamiento de la información anterior se propone la utilización de dos
indicadores que, sustentados en un enfoque multiatributo, siguen un modelo lineal aditivo, en el
que se combinan el peso o importancia del elemento analizado y la valoración de su estado actual.
1. Expresión matemática para el cálculo del Nivel de desarrollo de las variables facilitadoras
de la gestión del conocimiento (NDVF):
n
NDVF =
(Pf x Vf)
f=1
Donde:
Pf: Peso o importancia de la variable facilitadora f
Vf: Valoración del estado actual de la variable facilitadora f
n: número de variables facilitadoras
2. Expresión matemática para el cálculo del Nivel de desarrollo de las competencias requeridas en la
organización (NDC):
n
NDC =
(Pc x Vc)
c=1
Donde:
Pc: Peso o importancia de la competencia c
Vc: Valoración del estado actual de la competencia c
n: número de competencias
Como tercer y último paso del procesamiento, se procederá a efectuar el cálculo de cada
indicador, multiplicando los valores promedios de los pesos por la valoración de su estado actual.
Los resultados obtenidos permitirán definir si el aspecto analizado alcanza un valor alto o bajo, se
debe considerar que, si se trabajó con el sistema de valoración de los pesos de 0 a 10 puntos, será
necesario dividir los resultados de los cálculos de los indicadores por 10, tal y como muestra la
Tabla 3.
Tabla 3. Evaluación de indicadores
Rango
Interpretación
1 Indicador 2.5
BAJO
2.5 Indicador 5
ALTO
Fuente: Elaboración de la persona autora.
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Actividad 2: Clasificación y evaluación de la organización. La Figura 3 muestra la matriz de
clasificación que se propone, al tomar como referencia los resultados de los indicadores.
Figura 3. Matriz de clasificación y evaluación de la organización.
Fuente: Elaboración de la persona autora.
Con base en el análisis de la matriz será posible obtener tres clasificaciones que concretan
las valoraciones realizadas en las etapas anteriores del procedimiento:
1. Organización con situación favorable para implementar un sistema de gestión del
conocimiento. Esta situación se corresponde con el cuadrante I de la matriz, en el que existe un alto
desarrollo de las variables facilitadoras de la gestión del conocimiento y un alto desarrollo de las
competencias requeridas en la organización. Para organizaciones con esta situación las estrategias
de gestión del conocimiento deben ser ofensivas, es decir, deben estar encaminadas hacia el
aprovechamiento máximo de las condiciones imperantes de modo que sea posible lograr niveles
de excelencia en su desempeño.
2. Organización con situación desfavorable para implementar un sistema de gestión del
conocimiento. Pueden presentarse dos casos:
• Que exista un bajo desarrollo de las variables facilitadoras de la gestión del
conocimiento y un alto desarrollo de las competencias requeridas en la organización
(cuadrante II). En este caso las estrategias de gestión del conocimiento deben ser de
crecimiento, estar encaminadas a potenciar el desarrollo de las variables facilitadoras
de la gestión del conocimiento, para aprovechar la alta correspondencia existente
entre las competencias actuales y deseadas que poseen los miembros de la
organización.
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• Que se presente un alto desarrollo de las variables facilitadoras de la gestión del
conocimiento y un bajo desarrollo de las competencias requeridas en la organización
(cuadrante IV). Con esta situación las estrategias de gestión del conocimiento
también deben ser de crecimiento, estar encaminadas hacia la disminución de la
brecha existente en cuanto a competencias actuales y deseadas, para aprovechar al
máximo el favorable comportamiento que presentan las variables facilitadoras de la
gestión del conocimiento.
3. Organización con situación crítica para implementar un sistema de gestión del
conocimiento. Esta situación se corresponde con el cuadrante III de la matriz, en el que existe un
bajo desarrollo de las variables facilitadoras de la gestión del conocimiento y un bajo desarrollo de
las competencias requeridas en la organización. Dado el estado en que se encuentran estas
organizaciones, la implementación de un sistema de gestión del conocimiento no garantizará a
corto o mediano plazo la obtención de los resultados que lleva implícito esta forma de gestión. De
ahí que será necesario implementar acciones de subsistencia que contribuyan a alcanzar uno de los
dos estadios mencionados anteriormente en la segunda clasificación (cuadrantes II o IV de la
matriz) y luego proceder según lo explicado.
Conclusiones
La gestión del conocimiento solo cuenta con alrededor de tres décadas de existencia, pero se
ha consolidado como una vía exitosa para el incremento de la competitividad organizacional.
Dentro de la amplia producción científica que se ha generado en este campo hasta el
momento, resalta la ausencia de herramientas prácticas para su implementación en las
organizaciones al considerar su situación estratégica real.
El procedimiento de diagnóstico para la implementación de sistemas de gestión del
conocimiento que se propone en este trabajo permitirá que las organizaciones sean capaces de
diagnosticar su situación desde una óptica de conocimiento y proceder después al diseño de
estrategias de implementación ajustadas a sus condiciones y características organizacionales.
El procedimiento propuesto constituye un primer acercamiento a esta temática, que como en
todo proceso investigativo, será objeto de aportaciones futuras que contribuyan a su
perfeccionamiento, considerando siempre que su objetivo no es medir el conocimiento en sí mismo,
sino contribuir a la capacidad de las organizaciones de diseñar estrategias para su gestión efectiva.
Contribuciones
Mario A. Ricardo Concepción: 60% (Concepción del trabajo, creación del marco teórico,
diseño del procedimiento, discusión de resultados, revisión crítica y aprobación de la versión final
del trabajo).
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Milagros Pérez Pravia: 40% (Concepción del trabajo, diseño del procedimiento, discusión de
resultados, revisión crítica y aprobación de la versión final del trabajo).
Apoyo financiero
n/a
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