Gerencias femeninas en el cooperativismo: abriendo caminos
en sectores tradicionalmente masculinos de la región del Occidente
costarricense
Female managers in the cooperative sector: breaking
new ground in traditionally male sectors on Costa Rican western region
María Andrea Araya-Carvajal
Sede Regional de Occidente,
Universidad de Costa Rica, San Ramón, Costa Rica
http://orcid.org/0000-0002-4178-9402
Harlen Alpízar-Rojas
Sede Regional de Occidente,
Universidad de Costa Rica, San Ramón, Costa Rica
http://orcid.org/0000-0002-0909-1944
Fecha de recepción: 27 de enero del 2021
Fecha de aceptación: 12 de octubre del 2021
Cómo
citar:
Araya-Carvajal, María Andrea, y
Harlen Alpízar-Rojas. 2022. Gerencias femeninas en el
cooperativismo: abriendo caminos en sectores tradicionalmente masculinos de la
región del Occidente costarricense. Revista
Reflexiones 101 (2). DOI 10.15517/rr.v101i2.45577
Resumen
Introducción:
El
presente artículo deriva de una investigación sobre factores de riesgos
psicosocial asociados al trabajo de mujeres en cooperativas en la región del
Occidente de Costa Rica. Cabe acotar que el cooperativismo en esta zona es de
larga data y tiene una marcada tradición masculina.
Objetivo: Por ello, este escrito analiza
algunos elementos vinculados con el trabajo y el género en seis cooperativas
con gerencias femeninas en la región occidental costarricense.
Método: La metodología del estudio es de
corte cualitativo con aplicación de entrevistas semiestructuradas que inquieren
sobre la experiencia de mujeres gerentes en cooperativas. La información se
examina desde el Análisis Crítico del
Discurso. Los tipos de cooperativas participantes, aunque son diversos,
tienen en común que, hasta antes de las actuales gerencias, el liderazgo y la
administración estuvo a cargo de hombres. El marco cronológico de la
investigación se constituyó entre agosto 2019 y marzo 2020.
Resultados: Entre los principales hallazgos se destacan
las razones por las cuales fueron seleccionadas como gerentes en momentos de
crisis, además de los diversos tipos de violencia que implica liderar sectores
con estructuras masculinizadas. También es relevante que las participantes han
generado estrategias de resistencia ante dicha violencia, a través de las
cuales intentan transformar las condiciones laborales de mujeres de este
sector.
Conclusiones:
Se puede concluir, a partir de la escasa investigación sobre el
sector cooperativo con enfoque de género en la región, que es urgente conocer
más acerca de la realidad de las mujeres trabajadoras de las cooperativas, quienes
están haciendo ingentes esfuerzos por mejorar sus condiciones laborales y el
modelo cooperativo.
Palabras clave: Psicología laboral, Cooperativismo, Mujeres líderes, Enfoque
de género, Capitalismo.
Abstract
Introduction: This
article derives from research on psychosocial risk factors associated with
women's work in cooperatives in the Costa Rican Western Region. It should be
noted that cooperativism in this area is of long standing and has a marked male
tradition.
Objective: Therefore,
this paper analyzes some elements related to work and gender in six
cooperatives with female managers in the western region of Costa Rica.
Method: The
methodology of the study is qualitative with the application of semi-structured
interviews that inquire about the experience of women managers in cooperatives.
The information is examined using Critical Discourse Analysis. The types of
cooperatives involved, although diverse, have in common that, until before the
current management structure, leadership and administration were in the hands
of men. The chronological framework of the investigation was developed between August
2019 and March 2020.
Results: Among
the main findings, the reasons why they were selected as managers in times of
crisis stand out, in addition to the different types of violence involved in
leading sectors with masculinized structures. It is also relevant that the
participants have generated strategies of resistance to such violence, through
which they try to transform the working conditions of women in this sector.
Conclusions: It
can be concluded, based on the scarce research on the cooperative sector with a
gender perspective in the region, that it is urgent to learn more about the
reality of women cooperative workers in the region, who are making enormous
efforts to improve their working conditions and the cooperative model.
Keywords: Organizational
psychology, Cooperatives, Women leadership, Gender approach, Capitalism.
Introducción
El cooperativismo es un
movimiento que fue creado como «una opción económica para la integración con la
sociedad, es una alternativa para el sustento y la calidad de vida de sus
miembros y su entorno, así como, es también una opción política de los protagonistas
del trabajo colectivo» (Huaylupo 2003, 7). Sin embargo, desde esa propuesta se
subraya la dificultad que ha implicado la apertura económica y la globalización
al cooperativismo en el país. También se señala que estos retos no han sido
homogéneos para todo el sector, ya que las organizaciones de mayor tamaño y
ganancias han salido avante con mayor fluidez que las pequeñas cooperativas de
sectores menos afortunados.
No obstante, los
estudios relacionados con el cooperativismo en la región de Occidente de Costa
Rica son escasos, sobre todo, desde inicios del siglo XIX hasta la actualidad. Por
ejemplo, de interés para las temáticas del presente trabajo, se encontraron
solamente siete estudios relacionados con la región (Badilla 2007; Mora 2007; Espinoza,
Quesada y Mena 2009; Quesada 2010; Artavia, García, Borge y Vargas 2016; Roldán
y Carvajal 2019; Sánchez 2019). Por tanto, se agrega a la dificultad del
movimiento frente a los cambios en los modelos económicos planteados por el
neoliberalismo la falta de estudios sobre el impacto de estas problemáticas
económicas para las personas trabajadoras del sector. Aunado a ello, es muy
poca la información sobre el papel que cumplen las mujeres dentro del
movimiento.
En ese sentido, es
relevante rescatar, tal como lo señala Mora (2013) en la Revista Horizontes Cooperativos, que históricamente las mujeres han
estado presentes en el movimiento cooperativista costarricense, sobre todo en
las cooperativas de corte agrícola. Asimismo, se plantea que en los últimos
foros del Movimiento Cooperativo Costarricense se ha hecho un llamado a la
equidad de género y a la mayor participación en puestos de liderazgo de mujeres
en las cooperativas, buscando que se alcance un 60-40 en los puestos de mando. Empero,
es evidente que a nivel nacional es necesario que se fortalezca la
sensibilización de género para evitar diversos tipos de discriminación contra
las mujeres, así como su no acceso a puestos de liderazgo en el sector, como lo
menciona Sánchez (2019) al indicar que «las mujeres se mantienen en desventaja
porque no han logrado llegar a puestos de la cúpula del Cooperativismo y
tampoco hay conciencia dentro del mismo grupo femenino de abrir brechas para
sus seguidoras» (104).
Ahora bien, el liderazgo
de las mujeres en el ámbito público ha sido siempre un tema de discusión, ya
que, a pesar de que actualmente su participación ha ido en aumento, siguen
existiendo una serie de inconsistencias que las colocan en una posición de
desigualdad frente a las figuras masculinas, especialmente cuando se trata de
temas a nivel organizacional. La sociedad se encuentra fuertemente influenciada
por un sistema patriarcal que determina las capacidades de las personas según
su género, y a partir de ahí clasifica u otorga tareas en específico, así lo
evidencian diversos estudios de género (Moncayo y Zuluaga 2015).
Sobre liderazgo de
hombres y mujeres, estos autores señalan que los hombres son quienes suelen
ocupar puestos profesionales relacionados a niveles superiores, tales como directivos
y altos ejecutivos, mientras que las mujeres laboran en puestos de nivel
inferior. En este sentido, se menciona que los clientes de determinadas
organizaciones no suelen mirar de la misma forma a los y las colaboradoras y
esto genera que las mujeres deban exigirse aún más para demostrarse a sí mismas
y a los demás que pueden desempeñarse de la misma forma que los hombres.
En el espacio del
estudio de estas relaciones es donde se integra la psicología del trabajo o
psicología laboral, un área disciplinar cuyo objetivo es el estudio de la
experiencia laboral en el triple plano: personal, interpersonal, y
organizacional-social. Igualmente, estudia las características
individuales de tipo físico, mental o de personalidad, que influyen en el
comportamiento en el trabajo con el objetivo o propósito de mejorar el
rendimiento y aumentar la satisfacción de la persona trabajadora.
Asimismo, esta área de la psicología busca mejorar la calidad de vida laboral,
su eficacia, condiciones, relaciones y la productividad (Alcover, Martínez,
Rodríguez y Domínguez 2004).
La exploración desde la
psicología del trabajo sobre el tema del género permite, como lo indicaron ya
Conell y James (2005), una importante oportunidad para introducirse en el juego
de las inequidades que se dan producto del modelo patriarcal en las
organizaciones latinoamericanas. Según autores como Vásquez y Urbiola (2014), el
tema del género empieza a aparecer en los estudios organizacionales desde la
década de los años setenta del siglo XX, pero es hasta unos diez años después
que se aborda como algo relevante, debido a las críticas feministas sobre la
poca aparición de estudios sobre el trabajo de las mujeres y la división sexual
dentro de las organizaciones.
Por tanto, se parte en
este trabajo de que el género «proporciona una vía de descodificación del
sentido y de comprensión de las complejas conexiones entre varias formas de
interacción humana» (Scott 2008, 69), y como todas las relaciones estas dan
cuenta de la construcción del poder en los grupos sociales, tal como lo señala
González (2010), al indicar que «las relaciones de género se refieren al
análisis social y personal de creencias, símbolos, prácticas, fomentos y
restricciones, distribución del poder y de la economía, relación con el cuerpo,
valoración de acciones y propuestas, reglas formales e informales, en fin, todo
aquello que se deriva de los constructos culturales (…)» (117). Así, este
estudio al tener en consideración las propuestas anteriores, se basa en el
denominado enfoque de género, el cual se considera «el análisis de las
prácticas sociales y culturales de hombres y mujeres en un socio histórico
determinado» (Piedra 2013, 14).
En esa línea, la
presente investigación ha encontrado que la región de Occidente se caracteriza
por una gran presencia de mujeres en las gerencias (de las 26 participantes, en
23 se da esta condición), en especial, en cooperativas de larga data en la historia
del cooperativismo en Occidente. Esta situación es el foco de análisis del
trabajo, pues se centra en los retos y oportunidades de estas mujeres que
ocupan puestos de liderazgo en ámbitos que han sido tradicionalmente
masculinos.
Se retoman a lo largo
del artículo algunas elucubraciones respecto a mujeres en puestos de liderazgo
cooperativos, prestando particular atención a lo relacionado con la violencia
simbólica, la elección de ellas para el puesto, la opresión y explotación
laboral, así como el tema de las brechas salariales, entre otros.
Metodología
La población total de este estudio
es de 26 cooperativas participantes de la región de Occidente, de las cuales 23
tienen gerencias femeninas. Se trabaja con cooperativas de cuatro tipos, entre
las que se encuentran agropecuarias, agroindustriales, transporte y de ahorro y
crédito. Específicamente se retoma la
información de seis cooperativas, selección que responde a que estas han sido
fundadas hace varias décadas y además tienen una tradición profundamente
masculina en las gerencias, puestos de liderazgo y en sus asociados, que han
sido, casi exclusivamente, hombres. Las otras cooperativas con gerencias
femeninas no se abordan en este artículo, ya que desde sus cimientos son
organizaciones de mujeres, por lo que no tienen tradición masculina; sumado a
esto, el tipo de labores que allí se desarrollan, suelen ser asociadas al rol
femenino, por ejemplo, trabajos de maquila.
El presente trabajo se desarrolló desde
un abordaje cualitativo. La investigación cualitativa pretende «apuntar a
procesos y significados» (Dobles 2018, 16), para lo cual se ubica en un
contexto específico y pondera las experiencias subjetivas sobre determinadas
situaciones. Es una apuesta por ubicarse directamente en la(s) realidad(es) de
las personas participantes. Para esto, se utilizó la entrevista
semiestructurada, la cual se realizó a seis mujeres que fungían en el momento
como gerentes de las cooperativas seleccionadas. Esta entrevista se entiende, según Kvale
(2011, 46), como «un lugar de construcción de conocimiento», a partir de la
cual se refleja el carácter interrelacional del saber generado por medio de la
historia biográfica de una persona. La entrevista se compone de los siguiente
ejes temáticos: a) datos sociodemográficos de la persona en gerencia; b) datos
de la organización cooperativa -fundación, tipo de cooperativa, etc.-; c)
procesos de selección de la gerencia; d) conformación de la Junta de
Administración y de los comités de la cooperativa; e) Caracterización de las
personas asociadas y de las personas trabajadoras de la cooperativa; f)
Políticas y normativas en temas de igualdad y equidad de género; g) cultura
organizacional; y h) Vínculos con el Instituto de Fomento Cooperativo (INFOCOOP).
A partir de la información brindada
en las entrevistas, se desarrolla un análisis de discurso. Este tipo de
análisis se fundamenta en los planteamientos del Análisis Crítico del Discurso (Parker 2002, 2005, 2015; Vasilachis
de Gialdino 2006), aplicado a las experiencias de las mujeres en su trabajo
liderando las cooperativas. Esto puesto que se considera, tal como lo plantea
Sisto (2012), que los discursos son constitutivos de los fenómenos psicológicos
y sociales, y que están situados dentro de contextos que les aportan
significación histórica, por tanto, este tipo de análisis permite comprender
las «descripciones, narraciones y otras textualidades, como formas de acción en
sí mismas, que están situadas en secuencias de actividades» (201).
En lo que respecta al procedimiento,
se generó el contacto con las cooperativas y se realizó una entrevista con cada
una de las mujeres; posteriormente, se transcribió la información y se
construyeron categorías a partir de los temas comunes presentes en las
entrevistas. Finalmente, se contrastan los hallazgos con los elementos teóricos
en que se sustenta la investigación.
Resultados
A partir
de las entrevistas de las seis mujeres participantes, se realizó un proceso de
sistematización que decantó en la elaboración de categorías basadas en
elementos comunes de las experiencias laborales narradas. En la Tabla 1 se
enlistan aquellas principales categorías elaboradas y su correspondiente
operacionalización:
Tabla 1. Categorías
generadas a partir de entrevistas, según su operacionalización.
|
Categoría |
Operacionalización de la categoría |
|
a)
Años y trayectoria en el puesto |
Trayectoria laboral de la persona trabajadora en
la cooperativa, descripción y funciones que
ocupa. |
|
b)
Caracterización personas trabajadoras |
Descripción
de datos sociodemográficos de las personas trabajadoras en la cooperativa. |
|
c)
Cultura masculina del cooperativismo |
Menciones a hombres mayores -fundadores,
integrantes de la Junta de Administración o antiguos gerentes- con actitudes
machistas dentro de las cooperativas. |
|
d)
Inclusión de mujeres |
Motivación,
estrategias y acciones para incorporar más mujeres a la cooperativa. |
|
e)
Movilidad dentro de la cooperativa |
Posibilidad de ascensos y movilidad laboral dentro
de la cooperativa a nuevos puestos de trabajo. |
|
f)
Mujeres en puestos no tradicionales |
Puestos
no tradicionales en términos de roles de género en una cultura patriarcal.
Ejemplo: mecánica encargada de taller. |
|
g)
Procesos de selección de personal |
Lineamientos, normativas y políticas de
contratación de las cooperativas por puesto. |
|
h)
Recargo de labores |
Que por
diversas razones las personas funcionarias deben realizar varias funciones
adicionales a las que corresponden a su puesto. |
|
i)
Relaciones de poder |
Uso del poder dentro de la cooperativa.
Situaciones en que por el puesto, formación o género una persona se impone
sobre la otra. |
|
j)
Vivencias de discriminación por género |
Situaciones
y experiencias de limitación de oportunidades contra las mujeres trabajadoras
por ser mujeres. |
|
k)
Micromachismos dentro de la cooperativa |
Discriminación encubierta hacia las mujeres basada
en estereotipos de género. |
|
l)
Mujeres en jefaturas |
Mujeres
que ocupan puestos de liderazgo y toma de decisiones dentro de las
cooperativas. |
|
m)
Estereotipos y prejuicios de género |
Expresión de ideas, experiencias negativas por
condición de género dentro de la cooperativa. |
Fuente: elaboración
propia.
Posteriormente,
a partir de las categorías construidas, se generaron reflexiones en relación
con factores potenciadores y limitantes en el trabajo de las mujeres gerentes;
y es en esta etapa que empiezan a surgir elementos comunes respecto a la forma
de acceso, limitaciones, violencia, liderazgos y vivencias de estas en su
puesto de mando, debido, principalmente, a una cultura tradicionalmente
masculina en el ámbito cooperativo; pero que estaba siendo cubierta por una
oportunidad de acceso única a una mujer en un puesto gerencia.
Discusión
A
partir de las experiencias de las mujeres en gerencias de cooperativas, se
plantean tres ejes analíticos: a) la violencia simbólica dentro de la
cooperativa hacia estas mujeres; b) la opresión y la explotación que ellas
viven como mujeres dentro de estas organizaciones y; c) las nuevas formas de
liderazgo que ellas ejercen. Se parte del contraste entre las experiencias y
los referentes teóricos para dilucidar reflexiones y preguntas pertinentes
dentro del contexto regional que enmarca el estudio.
Las
violencias en el camino a las gerencias de mujeres
En relación con la violencia que han
vivido las mujeres participantes dentro de las cooperativas es necesario
recuperar dos aspectos centrales planteados por Rita Segato (2016), que tienen
que ver con lo que se podría denominar como la temporalidad cristalizada, es decir, el
hecho de que, en temas de género, las desigualdades, que datan de hace ya mucho
tiempo, parece que no cambian a pesar de que pasan años, décadas e incluso
siglos. La autora refiere a que «parece un tiempo natural» (153), lo que deja
ver que el imaginario de género que subyace las prácticas sigue incólume. Y,
sumado a ello, también se naturaliza la violencia de dichas desigualdades; esa
naturalización que hace pensar que las cosas siempre han sido y seguirán siendo
de esa manera, corresponde a gran parte del «proceso de dominación» contra las
mujeres (González 2010, 115).
Es así como se genera una percepción
de que el tiempo pareciera estar congelado, y sostiene estas desigualdades. Por
tanto, aunque con la venida de la modernidad empiezan ciertos discursos
críticos que sostienen la equidad y la igualdad de las mujeres, en la práctica
y en la cotidianidad, estas situaciones, se siguen manifestando con frecuencia.
En esa línea, una de las mujeres
entrevistadas expresa:
(…) en la cooperativa laboraban más o menos unas 140
personas, de las cuales, calculo que 135 eran hombres, porque éramos, diay, las
secretarias, dos secretarias, alguien más en el laboratorio, y yo siendo la
presidenta, éramos como 4 o 5 mujeres, entre 140 hombres, que laboraban ahí.
Entonces sí, yo terminé siendo la presidenta, con sólo asociados hombres y
hombres muy mayores, y muy machistas, entonces yo a veces, después dándole un
poco de pensamiento, termino siendo la presidenta, porque había un gran choque
entre ellos, verdad, entonces como para entrar en una, en un equilibrio,
verdad, este, me nombran a mí presidenta, y pase mucho tiempo siendo presidenta,
10, 15 años, como 10 años como presidenta (Gerente 1, comunicación personal).
El anterior fragmento es una muestra
de la entrevista donde queda en evidencia cómo el hecho de que una mujer haya
alcanzado una posición jerárquica y organizacional de liderazgo no implica que
se le haya tomado en consideración por sus capacidades, por sus habilidades, ni
por su formación, sino que muchas veces se trata de un tema vinculado con una
necesidad percibida por quienes han tomado las decisiones hasta el momento, es
decir, hombres. Pareciera que, para ellos, las mujeres siguen siendo una pieza útil que resuelve, pero - desde la
percepción de la entrevistada-, no se le reconoce por sus méritos, sino porque
hay que dar solución a una situación provocada por «un choque» entre hombres; entonces ella es una herramienta.
Es así como esta objetivación
responde a un vínculo social y sexual que se genera entre «falo y logos»
(Bourdieu 2000, 31), a partir del cual se reconoce al hombre como activo, quien
tiene voz y quien decide; y a la mujer en la que espera, sin voz, pasiva y
mesurada, tal como lo señala el autor. Entonces, aunque esta visión refleje una
forma clásica -si se quiere plantear así, de presentar la estructura social
patriarcal, es exactamente lo que percibe la participante, respaldando lo que
señala Segato (2016), sobre lo intactas que siguen las acciones de
discriminación, dominación y violencia de género.
Sin embargo, el tema es mucho más
complejo que eso. Siguiendo a Lugones (2005), el solo hecho de reconocer la
violencia y su lógica no hace que se genere una acción liberadora de por sí.
Hay que analizar si ha existido alguna postura de resistencia contra esa
violencia vivida. Es necesario poder ver el panorama amplio, es decir, dar
cuenta de una lógica de dominación y de una lógica de resistencia (la cual se
abordará más adelante):
La lógica de la dominación impone una concepción categorial
de lo que de hecho es una fusión o una red de opresiones. El lugar de la
opresión puede comprenderse como un solapamiento de opresiones que se cruzan o
se entrelazan y que se entretejen o se fusionan. Género y raza, por ejemplo, no
se cruzan como categorías de opresión separadas y separables. Más bien, la
opresión de género y la de raza afectan a la gente sin ninguna posibilidad de
separación. Esa es la razón de que haya más de dos géneros. Hay una
multiplicidad de géneros. No es que la femineidad y la masculinidad sean dos
conjuntos de características que constituyan al «hombre» y a la «mujer»
(Lugones 2005, 69).
A partir de lo anterior, se agrega
al presente panorama, entonces, el tema de la interseccionalidad, la cual se
refiere a las diversas formas en que interactúan múltiples dimensiones, por
ejemplo, el género y la raza en la violencia contra las mujeres (Crenshaw
1991). Ya no se trata de ver un contexto binario y polarizado entre
hombres/mujeres, sino que operan otros elementos que abigarran la perspectiva
para su comprensión; en este estudio estos corresponderían a la interacción de
género y clase. Para ilustrar, se retoma lo que plantea otra de las gerentes
respecto a las condiciones en que ella accede a este puesto: «No, el tema aquí,
o sea, en realidad ha habido pocos gerentes a lo largo de …, entonces el
gerente anterior estuvo como unos 15 años y después ya hubo una situación,
algunos problemas con él, y entonces yo era la que estaba de asistente de él,
entonces el Consejo pues, …al final acordamos que me nombraran de manera
interina por unos meses mientras veíamos a ver qué, y ya después resolvieron
que no, que yo me quedara con el…, con la gerencia…» (Gerente 2, comunicación
personal).
Del
extracto anterior saltan a la vista tres elementos cruciales: primero, que la
entrevistada llega a la gerencia porque hay problemas con el gerente del
momento; segundo, que ella fungía como asistente del gerente; tercero, que
inicialmente se le nombró de manera temporal. Respecto al primer y tercer
elemento, se trata de un tema de urgencia y necesidad, no de elección y
reconocimiento de las habilidades para un cargo jerárquico y de mando (tal como
se mencionó en el primer ejemplo). Entonces, se aprovecha una situación de
urgencia para salvaguardar al gerente y además se ofrece un trabajo temporal a
una trabajadora que estaba en un puesto fijo.
Siguiendo a Toledo (2010), los
modelos económicos actuales y globalizados aprovechan las reestructuraciones
dentro de las organizaciones productivas para subproletalizar el trabajo; es
decir, entre otros aspectos convertir el trabajo en parcial, temporal y además
en flexibilizarlo, aspectos que en conjunto encarnan la precarización laboral.
Este último aspecto, la flexibilización, se trata de que las personas
trabajadoras sean «polivalentes o multifuncionales» (Toledo 2010, 64), lo cual
supone que sea esta la que se ajuste a las necesidades de la organización. En
esta flexibilidad se encuentran situaciones como los contratos de corto plazo y
trabajos inestables; lo cual se evidencia con el tercer elemento de la cita,
donde la mujer entrevistada es nombrada de forma interina en la gerencia,
mientras la Junta Directiva decide qué hacer con el puesto de gerencia.
Ahora,
en cuanto al segundo elemento, el hecho de que la mujer haya sido asistente del
gerente y que ahora ocupe su cargo -por el momento de crisis-, devela un tema
relacionado con la subalternidad. Llama la atención que en otra de las
cooperativas la gerente también era asistente cuando este se fue a otro puesto
y la dejaron a ella a cargo, previas evaluaciones para verificar «si estaba
apta para el puesto» (Gerente 3, comunicación personal).
Nuevamente, Toledo (2010) aclara que
hay una predilección en las organizaciones productivas donde se privilegian las
características que se asocian a lo que tradicionalmente se considera como
femenino, por ejemplo, la sumisión, docilidad y capacidad de seguir órdenes.
Estas características se prefieren puesto que reafirman la posibilidad de tener
un mayor control sobre la persona -generalmente una mujer-, y el puesto que
esta ocupa. En ese sentido se retoma la experiencia de una de las mujeres
participantes, quien fue elegida por la Junta de Administración de la
cooperativa, por influencia de uno de los socios mayoritarios en una terna
donde concursaba junto con dos hombres:
Entrevistadora: -Y entonces usted me decía que las gerencias
antes siempre han sido hombres, antes de usted.
Entrevistada: - siempre han sido hombres, hasta ahora una
mujer.
Entrevistadora: Ok.
Entrevistada: Hay uno de ellos que dice que prefiere
trabajar con mujeres que con hombres.
Entrevistadora: ¿Quién?
Entrevistada: Uno de los socios.
Entrevistadora: ¿Uno de los socios?
Entrevistada: Sí, él tiene mucha experiencia en
administración, administra otras empresas, y él dice que para él es mejor
trabajar con mujeres que con hombres. Dice que las mujeres somos más
empoderadas, que tenemos más poder de decisión, que trabajamos más duro que un
hombre, y que, no le arrugamos a nada como muchos hombres. (Gerente 6, comunicación
personal).
Hay,
por tanto, un tema de género y clase, puesto que se trata de mujeres trabajadoras,
quienes requieren de su salario pero que además son mujeres en una posición
organizacional subalterna en dos de los casos, y otra concursando por el
trabajo. Quedan interrogantes abiertas sobre las cuales es necesario seguir
profundizando posteriormente, en casos como estos: ¿se podría haber negado a
esta propuesta de asumir la gerencia de manera interina y temporal?, ¿era su
voluntad quedar a merced de quienes tomaban las decisiones -hombres- y en un
trabajo inestable?, ¿puede negarse luego a trabajar menos duro que un hombre
sabiéndose elegida por esta característica?
Finalmente,
otro aspecto sustancial es la violencia simbólica que sirve de cimiento a las
situaciones narradas por las mujeres participantes. Este tipo de violencia se
puede entender como:
La preeminencia universalmente reconocida a los hombres se
afirma en la objetividad de las estructuras sociales y de las actividades
productivas y reproductivas, y se basa, en una división sexual del trabajo de
producción y reproducción biológico y social que confiere al hombre la mejor
parte, así como en los esquemas inmanentes a todos los hábitos. Dichos
esquemas, construidos por unas condiciones semejantes, y por tanto
objetivamente acordados, funcionan como matrices de las percepciones -de los
pensamientos y de las acciones de todos los miembros de la sociedad-,
trascendentales históricas que, al ser universalmente compartidas, se imponen a
cualquier agente como trascendentes (Bourdieu 2000, 49).
En
relación con esta y respecto a los fragmentos presentados anteriormente, se
quiere retomar un aspecto vinculado con el hecho de que en tres cooperativas
(el otro ejemplo se verá en detalle más adelante) se haya elegido una mujer
para sustituir en la gerencia al hombre en función, puesto que este enfrentaba
un momento problemático: un choque de poder con otro hombre de la cooperativa,
problemas en su administración, o la cooperativa estaba en quiebra por su mala
gestión.
En
los tres casos se hace un pacto entre los hombres con puestos de toma de
decisión y se decide «ceder» la gerencia a una mujer. Lo anterior refleja que
hay una alianza tácita en que no habrá un hombre en la gerencia al momento de
un problema de cualquier tipo, como un acuerdo de protección del honor y las
cualidades de líder de ese hombre; es decir, al momento de que -si fuera el
caso- la cooperativa quiebra o cierra, no estará un hombre como cara de dicha
organización. Su honor y prestigio profesional quedarán intactos.
Bourdieu
(2000) hace referencia a que socialmente en las estructuras que se consideran
objetivas el honor se concibe como inherente a la virilidad: «La virilidad,
incluso en su aspecto ético, es decir, en cuanto a que esencia del vir, virtus,
pundonor (nif), principio de la conservación y del aumento del honor, sigue
siendo indisociable, por lo menos tácitamente, de la virilidad física …» (24).
No parecen ser coincidencias, por
tanto, los casos anteriormente narrados. Los hombres que antes ejercieron las
gerencias de las cooperativas en que se realizó este estudio no pueden pasar
por la vergüenza (contraria del honor) frente a la mirada externa hacia los
demás, entonces -los otros hombres, sabiendo ese mandato social-, cuidan a sus
congéneres de esa desgracia; no le dejarán que pierda el honor, que es casi
como la pérdida de su virilidad y por consiguiente será una mujer quien se
colocará en el lugar de «riesgo», en este caso en la gerencia de una
cooperativa en proceso de quiebra financiera.
Opresión y explotación
dentro del mundo cooperativo
Otro de los elementos
del análisis, que se relaciona con el anterior, se trata del tema de la
opresión dentro de ámbitos laborales. Al hablar de opresión y explotación de
las mujeres, Toledo (2010) hace una diferenciación importante entre estos dos
términos y señala que ambos se suelen dar en los ámbitos laborales en que
participan mujeres. A partir de sus planteamientos, se entiende la explotación
como una asignación de trabajo excesivo a un grupo de personas particulares y
como opresión a la actitud de aprovechar las diferencias entre personas y grupos
para colocarles en desventaja. En ese sentido, Toledo (2010) indica que en
temas de opresión y de explotación de las mujeres no puede hablarse únicamente
de categorías económicas, sino que las diferencias de clase afectan de forma
importante, incluyendo aspectos de corte psicológico, emocional, cultural e
ideológico, tal como se mencionó en el apartado anterior.
Lo anterior se ve
claramente reflejado en los relatos de las mujeres gerentes cuando mencionan
una y otra vez que deben tener un recorrido de gran cantidad de años en puestos
inferiores para ser consideradas para las gerencias de las cooperativas, a
pesar, en muchas ocasiones, de tener más años de experiencia y más estudios
académicos que los gerentes:
Yo estuve como contadora, o sea jefe de contabilidad
digamos, y después fui gerente, en el…(…) hace 18 años, después este, les
administré la Asociación Solidarista durante 15 años, me fui por…soy consultora
independiente también, en lo que es, en materia tributaria, eso es en lo que me
he especializado, y bueno, por circunstancias de la empresa que, que
prácticamente la iban a cerrar en diciembre del año pasado, porque estaba en
quiebra técnica, me solicitaron si podía retomarla, y si podía sacarla
adelante, que cómo la veía, si podía hacer algunas medidas ahí, que podrían
ayudar a no cerrar…, y bueno aquí estamos (Gerente 4, comunicación personal).
En el relato anterior
podemos ver la referencia a una cooperativa en crisis -en este caso, en
quiebra-, donde una mujer con muchos años de trabajo dentro de la misma
organización nunca fue considerada para la gerencia hasta el momento del
exabrupto económico. Es notable,
también, el tema de que en tiempos de crisis el trabajo se ve intensificado y
las condiciones pauperizadas. En ese sentido, Gálvez y Rodríguez (2011, 114)
desarrollan un estudio sobre el trabajo de las mujeres en momentos de crisis y
apuntan que
Asimismo, el análisis de las crisis previas, y
también de la actual, pone de manifiesto varias pautas históricas que nos
pueden servir para avanzar en una mejor comprensión de la crisis actual y,
sobre todo, para garantizar una salida de la crisis con más y no con menos
igualdad. Destacan tres pautas. La primera es que de las crisis se sale con una
intensificación del trabajo de las mujeres, incluyendo el trabajo remunerado y,
sobre todo, el no remunerado. La segunda que tras la crisis el empleo masculino
se recupera siempre antes que el femenino y éste último acaba siempre aún más
precarizado que cuando se inicia la crisis; y la tercera que de las crisis se
sale con retrocesos en los avances en igualdad conseguidos en épocas de bonanza
en lo relativo a la regulación, las políticas de igualdad y las reglas de juego
en general.
Ante ese escenario, las
vivencias de las mujeres entrevistadas vuelven sobre este aspecto como uno de
los que se presentó comúnmente en su trabajo. Por ejemplo, otra de ellas
comenta que en la cooperativa en que labora, que también estuvo cerca de la
quiebra, se realizó una restructuración por lo que no se podía seguir pagando
el mismo salario que se le pagaba a la gerencia anterior. Entonces paga un
salario más bajo a su nueva gerencia, para la cual se selecciona a una mujer,
que no solo asume una gerencia, sino que asume el reto de la sobrevivencia de
una cooperativa quebrada por hombres, los que le han antecedido y por otros que
aún se encuentran dentro de la misma estructura de la cooperativa y que en
muchos casos son los «jefes» de la nueva gerente (en el contexto cooperativo,
las personas que integran la Junta de Administración son la autoridad mayor de
la organización). Para ejemplificar, se retoma lo narrado por la participante
de dicha situación: «…la cooperativa en ese momento la verdad estaba en una
condición económica difícil no podía pagarme el tiempo completo entonces
presente mis atestados fui vista en una terna con otras dos personas que
también iban a estar, estaban optando por el puesto y al final me escogieron a
mí el consejo de administración» (Gerente 5, comunicación personal).
En este sentido, la III Encuesta de los Derechos Humanos de las Mujeres
en Costa Rica del 2019 concluye que las mujeres perciben en este momento un
12% menos de salario que los hombres, independientemente del puesto de trabajo
que ocupan y, además, que las empresas tienen la percepción de que, si se abre
una posición que no sea de jornada completa, por ejemplo un puesto de medio
tiempo o un cuarto de tiempo, entonces la primera opción es ubicar a una mujer
en ese puesto, ya que es a las mujeres a la que les «sirven» las jornadas
parciales de trabajo. Entonces, además de ocupar puestos con menores salarios
en comparación con los hombres, las mujeres terminan ocupando los puestos que
no implican jornadas completas.
Es importante advertir
que al consultarle a esta persona sobre las otras dos personas que conformaron
con ella la terna para la escogencia de la nueva gerencia, indicó: «…sí, eran
hombres y la Junta Directiva en algún momento después me dijo que les daba miedillo
que rápido se les fueran del puesto y para mí en ese momento era cómodo que el
puesto fuese de medio tiempo (por motivos de maternidad) porque no podían pagar
el tiempo completo» (Gerente 5, comunicación personal).
Debe destacarse que este
es un contrato de medio tiempo bajo una condición laboral en la que ella vive
cerca de la cooperativa, entonces de presentarse una necesidad le llaman y ella
debe dirigirse a la cooperativa a resolver lo que se presente. El tema de la
disponibilidad del que habla la entrevistada evoca lo propuesto por Balibar y
Wallerstein (2018), refiriendo a tres preocupaciones de los agentes de
acumulación de capital respecto a la producción, la fuerza de trabajo y el
empleo. Estos tres componentes son: «1. Les beneficia el disponer de una fuerza
de trabajo cuya utilización sea flexible en el tiempo. (…). 2. Les beneficia el
disponer de una fuerza de trabajo cuya utilización sea flexible en el espacio.
(…). 3. Les beneficia mantener el coste de la fuerza de trabajo lo más bajo posible.
(…)» (195).
Entonces, se intersecan en el relato
temas relacionados con el sexo y el género, así como con la flexibilización
laboral que, como lo plantea Toledo (2010), se puede asociar con las mujeres
que suelen ocupar los puestos en condiciones laborales más precarias. Además,
representa un núcleo en el tema del cooperativismo, el cual refiere al
funcionamiento de las cooperativas analizadas y que refleja su lógica interna, la
cual sigue no solo la ruta sino el método del modelo empresarial capitalista; generando
interrogantes de fondo respecto a la dirección de este tipo de organizaciones
productivas, que suponen una mayor horizontalidad en las ganancias de los
procesos productivos desde los llamados «principios cooperativos».
Siguiendo en la línea
del tema analizado, también aparece en la narración lo que se conoce como
brecha laboral según el género, que toma en consideración lo relacionado con el
pago desigual del salario. Esta brecha también contempla la necesidad de
ruptura de roles y estereotipos de género previamente impuestos por la
sociedad, en donde se establece que las mujeres deben ocupar tareas dentro del
ámbito doméstico como lo es el cuidado del hogar y la familia. También toma en
cuenta temas de violencia patriarcal que enfrentan diariamente las mujeres al
ser parte de la fuerza laboral en el mercado (Poltorak 2018).
En cuanto a la brecha
salarial y la brecha laboral se refleja una necesidad de ruptura de los roles y
estereotipos que se han impuesto, en este caso desde la visión del
cooperativismo, que por allí del 2010 se empieza a hablar un poco más de estos
temas, pero como lo señalan las mujeres participantes, en lo cotidiano aún hay
múltiples expresiones de discriminación laboral en el seno del mundo
cooperativo.
Las participantes narran
sus experiencias sin que necesariamente haya una percepción de dichas
situaciones como expresiones de discriminación, sino que más bien se conciben
como una oportunidad de demostrar que una mujer puede sacar una cooperativa de
la quiebra. Sin embargo, al momento de analizar la información y a la luz de
las teorías expuestas, es evidente la presencia de discriminación laboral que
se encubre como una oportunidad laboral para ellas, pero en realidad subyacen
otros aspectos con tintes claramente sexistas. Al respecto, una de las gerentes
expresa:
…yo creo que sucedieron 2 cosas, primero, yo no
sabía que yo era machista, yo me di cuenta hace pocos años, porque yo me reía
de los chistes machistas por montones, o sea yo era una más, y me di cuenta la
verdad que ya tarde, pero además, de toda esta historia que te cuento yo nunca
tuve esa visión, «estos viejos son machistas», no, la visión mía era como, cómo
sacar la empresa adelante, qué hacer, que la parte financiera, que la parte
comercial, verdad, me metí mucho en eso y cuando me enfrentaba a aquellos
comentarios tan machistas a aquellos «guapes» tan machistas, yo decía, o puede
ser que yo me ponga en los guantes de «macho men» con él, a mí me toca salir de
esto con inteligencia y con astucia, entonces eso como que fue me parece a mí,
la manera de coexistir ahí, y la verdad que estoy muy acostumbrada, yo a veces
es que me cae la peseta que es algo machista, verdad, sí, soy muy, seguro una
energía también muy masculina, de estar mucho entre ellos… (Gerente 1, comunicación
personal).
Finalmente, en términos
de las condiciones laborales y en cómo estas se convierten en un factor de
riesgo para las personas hoy, debido a la pandemia, se dan cambios en las
relaciones salariales, que se traduce en reducciones de jornada, corte a los
contratos, entre otros. Todo esto afecta y tiene consecuencias en especial en
las mujeres trabajadoras, pues ellas se ven más afectadas por este tipo de
situaciones, en parte porque las mujeres tienen mayor presencia en los sectores
y empleos peor remunerados (Neffa 2015).
Al respecto, otra de las
gerentes indica:
…en el 2015 que decidimos, pues reestructurar
un poco más y reducirnos, este, se liquidaron los trabajadores que estábamos,
algunos, se liquidaron del todo verdad, y los que quedamos este, entonces se
hizo un recorte en los salarios, se liquidaron y se volvieron a contratar
en nuevas condiciones salariales, no por imposición sino por un acuerdo, para
tratar de mantener la cooperativa por más tiempo, entonces ahí se recortaron
los gastos digamos de planillas como en un 40%, verdad, entonces sí le puedo
decir que los que estamos somos muy comprometidos verdad, sí, y como con la
intención de que se mantenga, verdad (Gerente 2, comunicación personal).
En ese caso específico,
en dicha cooperativa siguen trabajando cuatro personas, de las cuales tres son
mujeres con salarios por debajo de los que deberían estar percibiendo y con
jornadas de tiempo completo; solamente uno es hombre, con jornada de tiempo parcial,
pero con una empresa propia, por tanto, no depende únicamente del salario de la
cooperativa.
En este tema de condiciones
laborales, se suma que, al haberse reducido las planillas, la mujer en la
gerencia no es solo la gerente, sino que administra, presenta planillas, se
encarga de compras, de recursos humanos, hace un sinfín de tareas junto con
otras personas, en su mayoría mujeres que le acompañan. Entonces, es evidente
que las mujeres no solamente tienen condiciones laborales de discriminación, sino
que además existe un recargo en sus tareas dentro y fuera del espacio laboral,
puesto que tal como señalan Ortiz, Álvarez y Barrera (2017), la brecha laboral
se ve afectada por la doble jornada que implica el trabajo doméstico, que es
mayoritariamente realizado por mujeres.
Mujeres y liderazgo:
resistencias, transformaciones y nuevos horizontes
Aún en nuestros días que
una mujer lidere una organización productiva es algo inusual, esto lo respaldan
los resultados de un análisis realizado por el periódico Semanario Universidad,
en alianza con medios de 16 países, y cuyos datos indican que, en Costa Rica,
para el año 2020, las mujeres ocupan únicamente dos de cada diez puestos
directivos en empresas ticas (Miranda 2020).
El hecho de que las mujeres logren posicionarse en la estructura
jerárquica organizacional representa una forma de romper el llamado «Techo de Cristal», ya que fomenta la lucha por cambiar los patrones sociales y
culturales que propician la inequidad y, de esta forma, brindar alternativas
para que las mujeres puedan optar por puestos directivos. El «Techo de Cristal» corresponde a un tipo de barrera que se
representa de forma implícita y que hace que la mujer no pueda acceder a
puestos directivos o gerenciales, por lo que tampoco pueden desempeñar roles de
liderazgo, y al no estar regulado, las personas no pueden verlo o no se genera
el interés por cambiarlo (Contreras, Pedraza y Mejía 2012).
Flores y Salas (2015)
agregan que estas diferentes de género en el ámbito laboral tienen una
connotación que contempla aspectos previos, durante y en el término de la vida
laboral de las personas. En el caso de las mujeres, se puede mencionar la
trayectoria laboral que incluye el acceso y el tránsito en el sistema
educativo, el esquema de contratación, las posibilidades de promoción,
capacitación para el trabajo e incluso procesos de pensión y jubilación, debido
a que principalmente las mujeres de la tercera edad suelen tener una vida
laboral intermitente marcada por la crianza de los hijos e hijas y el hogar,
esto porque se encuentran cargados de una serie de estereotipos de género
que (re)producen discriminación al clasificar el capital humano a partir de
esta condición y de esta manera caracterizar cuestiones de capacidad,
productividad y competitividad en función de si es mujer o no.
Desde la percepción de
una de las gerentes esto sigue siendo una realidad laboral: «Claro que sí, eso
es algo que todavía no se ha logrado solventar, pienso yo, porque a nivel de
todo a veces es más fácil congeniar en que a un hombre se le pague más que a
una mujer. La mujer tiene que ganarse ese salario con mayor esfuerzo, en un
hombre se cuestiona menos, eso sí es una cruda realidad» (Gerente 5, comunicación
personal).
En referencia a lo
anterior, en esta investigación se encuentran muchos ejemplos de mujeres
liderando cooperativas de la región de Occidente, tal como se mencionó en el
apartado de la metodología, en los que se evidencian buenos resultados, posicionando
a las organizaciones en espacios novedosos mediante estrategias distintas y, en
los casos de cooperativas en procesos de quiebra, al menos manteniendo y
sacando «a flote» la organización.
Siguiendo con los retos
de ser mujer, gerente, líder, Lupano y Castro (2011) expresan que a nivel socio-histórico
cuando se habla de liderazgo a nivel de gerencia las personas piensan en un
hombre como figura de líder. A pesar de esto, las mujeres han empezado a
tener un mayor acceso al ámbito laboral y organizacional, lo que ha producido
que la literatura reemplace el término de «techo de cristal» por «laberinto»,
sin embargo, no se debe perder de vista que para que una mujer logre
posicionarse en un puesto de toma de decisiones tiene que realizar un recorrido
más amplio y exhaustivo que un hombre, lo que refleja una vez más las deficiencias
a nivel de sistema, pues es a la mujer a quien se le limitan las posibilidades
de acceso y a su vez, es esta misma quien debe buscar la forma de insertarse
laboralmente.
Esto lo vemos reflejado
en los discursos de tres de las mujeres gerentes entrevistadas (las que se han
denominado Gerente 1, 2 y 4), cuando relatan cómo fueron asistentes, contadoras
y realizaron un gran recorrido profesional; pero también en los relatos de las
gerentes 3, 5 y 6 cuando comentan de su amplia trayectoria laboral externa que
las lleva a finalmente ser gerentes de estas cooperativas.
Ahora bien, no se puede
dejar de lado la llamada «Teoría de la Congruencia del Rol» de Eagly y Karau
(2002), quienes plantean que «las personas mostrarán un prejuicio muy marcado
hacia las mujeres que ocupan una posición de liderazgo debido a la percepción
de incongruencia entre el rol de género femenino y el rol de líder» (Eagly y
Karau 2002; citado en García-Retamero y López-Zafra 2008, 275). Bajo esa premisa,
según D'Adamo, García-Beaudoux, Ferrari, y Slavinsky (2008), las mujeres no
cuentan con las habilidades que se consideran necesarias para asumir un puesto
de dirección o jefatura (como poder, autoridad, logro, y competición); puesto
que socialmente la conducta de líder no es deseable en mujeres como sí lo es en
hombres.
Al respecto una de las
mujeres gerentes refiere: «Al principio si es complicado porque al principio
especialmente, como tenemos a un asociado adulto mayor, muchos de ellos tienen
una visión muy machista de las cosas, entonces al principio te ven así
como «ay, es una mujer», verdad, inclusive a nivel de campo, cuando usted tiene
una jefe mujer a veces se dice que se les hace la extensión de le canta la
gallina, verdad, entonces son como tabús [sic], estereotipos que ya cuando
usted empieza a trabajar y la gente empieza a ver su trabajo, empiezan a respetarlo
como trabajador y no en su condición de mujer» (Gerente 5, comunicación
personal).
Como puede verse
reflejado en el discurso de esta entrevistada, una mujer en la gerencia debe
llegar a ganarse ese espacio, no es un espacio «dado» naturalmente de rol de
liderazgo como sí sucede en el caso de los hombres, contrario a ello, hay un
camino a recorrer por parte de estas mujeres en su proceso de ejercicio como
gerentes líderes de cooperativas que se encuentran en crisis.
Las mujeres que ocupan
las gerencias de las cooperativas que se abordan en este artículo han tenido
que liderar en un sistema patriarcal que determina las capacidades según el género,
y que supone es el hombre el que está preparado y el que va hacia puestos de
liderazgo y las mujeres más bien hacia puestos asistenciales hacia esas figuras
masculinas, tal como se ejemplifica a partir de la narración de una de las participantes, «…en ese momento había un
gerente, sí, por supuesto, tenía que ser hombre. Y todos los gerentes del área,
el gerente del área comercial, el gerente de recursos humanos, el gerente de
comercialización, el gerente de calidad, todos eran hombres» (Gerente 1,
comunicación personal).
No obstante, estas mujeres han desarrollado, lo
que las autoras de este escrito han denominado - a partir de los hallazgos-,
como resistencia reparadora. Esta
hace referencia a estrategias y luchas generadas por las mujeres para
transformar las cooperativas en espacios laborales más inclusivos y que brinden
mejores condiciones para las trabajadoras allí empleadas, de alguna manera
compensando los daños y las violencias sostenidas en estas organizaciones por décadas.
Así lo indica una de las gerentes entrevistadas: «(…) de las cosas que yo hago
talvez por la experiencia que yo he tenido y suena muy feo decirlo, pero como
usted lo puede ver ahora, tenemos más mujeres, y yo trato de darle más trabajo
a las mujeres. Eso no se lo digo a ellos (risas), pero sí lo hago, verdad,
porque a las mujeres nos cuesta conseguir más trabajo (…)» (Gerente 1,
comunicación personal).
Asimismo,
hay tres aspectos que se consideran como parte de estas estrategias, los cuales
se refieren, primeramente, a un trabajo personal de toma de conciencia sobre el
«machismo internalizado» por parte de la mujer gerente; posteriormente, la
ruptura de esquemas tradicionales en los puestos y; por último, la contratación
de más mujeres y en mejores condiciones.
Respecto
al primer aspecto, una de las gerentes compartió sus reflexiones en torno a su
proceso de toma de conciencia del machismo que ella misma reproducía en el
espacio laboral. Mencionó que ella como mujer trabajadora y a partir de su
experiencia cree que las mujeres deben mantenerse unidas para ser más fuertes y
tiene claro que los hombres sí tienen alianzas en ese sentido: «Sí, sabe que es
lo que yo a veces siento que nos falta, y yo lo vi ahora verdad, yo sufrí mucho
como productora de…( ), verdad con los peones machistas, este yo sufrí mucho,
este a ver, a las mujeres nos falta algo que los hombres si son muy fuertes en
eso, nos falta como ese acompañamiento entre nosotras, verdad, nosotras estamos
como muy en el rol de cada una, de sentir que estamos a veces nadando contra
corriente, pero de no entender que somos la mayoría que
estamos haciendo lo mismo, verdad (…)» (Gerente 1, comunicación personal).
Esa concientización es la piedra
angular desde la cual se puede generar transformaciones, según la propuesta de
la feminista indígena comunitaria Lorena Cabnal (2010), ya que permite generar
redes que no solo cuidan, sino que propician los cambios para una cotidianidad
distinta del patriarcado:
Este hilo de pensamiento, de la palabra y de la acción
feminista comunitaria me ha llevado a ver la importancia de tejer pensamientos
con otras mujeres, sean indígenas de los diversos pueblos originarios, o sean «occidentales»,
porque creo que nos conviene a todas, propiciar espacios y encuentros para
reflexionarnos, para atrevernos a hacer desmontajes y para construir en
colectividad para una nueva vida. Pienso que a medida en que nos oigamos, nos
reconozcamos en la diferencia y repensemos como construir diálogos pensantes,
sintientes y respetuosos, podremos seguir juntando hilos desde donde estemos,
toda vez que intencionalicemos nuestras acciones de manera coherente contra los
patriarcados y contra las hegemonías que nos circundan en nuestro propio cuerpo
(…) (24).
Sin este primer punto, se dificulta
la posibilidad de praxis que modifique las situaciones de violencia que se
viven. Tal como propone Lugones (2005), enfatiza en que la toma de conciencia
por sí sola no implica una oposición en todos los casos; lo que sí se puede
decir es que es fundamento para la comprensión de dicha lógica de opresión y
permite la elección de generar una resistencia.
Siguiendo este trayecto, se
considera una de las gestas de mayor peso en las experiencias de las mujeres,
con las acciones que han concebido para transformar las opresiones y
discriminaciones vividas en las cooperativas. La ruptura de estereotipos y
concepciones patriarcales en relación con puestos en el trabajo es una de los
vértices en que se inicia el desmantelamiento de las tradiciones rígidas y
segregadoras; una de las mujeres explicó su estrategia:
Entrevistada: (…) y en lo mecánico tenemos cuatro mecánicos
hombres, y una mujer. Tenemos una mecánica mujer, que aparte es, es la que
lleva las compras, y todo lo que tiene que ver, con repuestos y todo, pero al
mismo tiempo también ella es mecánica de, de, de, de maquinaria pesada.
Entrevistadora: ¿Y cómo fue el proceso de que ella
ingresara?
Entrevistada: Vieras que fue, cuando yo recién entro, tuve
que barrer la casa, usted se acuerda, entonces tuve que despedir, he despedido
por ahí 25 personas, unas plazas sustituibles, otras no se sustituyeron. En el
taller, yo tenía que empezar por el taller, entonces despedí, prácticamente a
todos los mecánicos (…) (Gerente 4, comunicación personal).
Como se puede apreciar, la
posibilidad de contratar a una mujer como una de las encargadas de un taller
mecánico es algo que en otro contexto y bajo otra jerarquía habría sido
impensable; la apertura a oportunidades de este tipo es lo que va haciendo
mella y promoviendo nuevos campos de trabajo para otras mujeres.
Finalmente, la posibilidad de
construir una visión, un proyecto en el que se eliminen las dificultades para
las mujeres en el campo laboral solamente por su condición sexual es lo que
sostiene la esperanza de una vida nueva, como propone Cabnal (2010). En
correspondencia con esto, una de las gerentes habla de cómo ha generado una
planificación que incluso involucra a las generaciones más jóvenes y a las que
no están aún en el ámbito del trabajo remunerado; ella señala que:
(…) yo me acuerdo cuando yo llegué a la empresa, cuando
teníamos la planta, yo les dije, ¿por qué no hay casi mujeres?, verdad, yo fue
una de las primeras preguntas que hice. Entonces la respuesta de uno de los
directores del Consejo de Administración, fue que las mujeres se embarazan y
hay que mandarlas a la casa un montón de meses, y no es productivo, verdad, (…)
entonces sí trato de darles más trabajo a las mujeres, y también trato de que
sean jóvenes, no siempre lo logra uno, pero también trato de que sean jóvenes,
porque es otra población que está excluida, porque como no tiene experiencia,
claro para uno es duro porque hay que enseñarles, entonces hay que tener mucha
tolerancia, hay que tener mucha paciencia, verdad, pero, diay, yo pienso que
eso es parte de la parte social que uno tiene que tener, porque verdad, yo digo
a mí me tocó muy duro, no tan duro como a mi mamá y a mi abuela, y yo para mi
hija quiero que le toque menos duro que a mí, entonces sí quiero que eso cambie
pues hay que hacer cosas. (Gerente 1, comunicación personal).
Conclusiones
A partir de las
discusiones presentadas, se retoman en este apartado los temas más relevantes
de las experiencias y percepciones de las mujeres participantes.
Primeramente, subrayar
el hecho de que se encuentra que hay muchas cooperativas con gerencias
femeninas en la región de Occidente y que las mujeres que las encarnan trabajan
en medio de realidades sexistas y en sectores con tradiciones masculinas, en
los que antes de ser gerente se es «la hija de…», «la esposa de…» haciendo referencia a un hombre asociado, directivo o fundador de la cooperativa,
lo cual refleja una estructura que aún mantiene vestigios de tradiciones
patriarcales. En ese sentido, queda claro que dentro del trabajo en
cooperativas se repite una estructura que repite «normas y expectativas
generizadas» (Weeks 2020, 26).
Aunado a lo anterior, se
retoma el hecho de la entrada de muchas de estas gerentes a sus puestos se da
debido a situaciones de quiebra de la cooperativa, procesos en los que incluso la
Junta Directiva ya había dado por quebrada la organización y solo se «puso» a
una mujer para que hiciera el cierre. Así, tal como lo plantea Weeks (2020,
28), las jefaturas moldean a las personas que contratan en cada puesto según su
género, feminizando o masculinizando «a los sujetos explotables».
En seguimiento a ello,
si se realiza un análisis de la trayectoria profesional y personal de estas
mujeres, debe considerarse que en todos los casos son mujeres con alta
formación profesional y una gran trayectoria en el ámbito laboral dentro y
fuera de las cooperativas; pero aunado a ello, en la mayoría de los casos, son
mujeres con una amplia trayectoria personal dentro de las cooperativas que en
la actualidad dirigen, teniendo un acercamiento con las mismas desde sus
familias y en sus juventudes siendo parte de cuerpos directivos, comités y
demás entes internos; lo anterior se encuentra como un precedente a su
incursión a la cooperativa y la designación como gerentes; pero a la vez podría
articularse como un factor obstaculizador de su gestión gerencial en el sentido
de no solo tener que responder como gerente, sino como amiga, familiar,
conocida, asociada, entre otros muchos roles; lo cual podría ser utilizado por
los cuerpos directivos como una forma de control de esas gerencias
femeninas.
No es coincidencia que
estas cooperativas tengan características particulares, por ejemplo, ser de las
primeras en su fundación, tanto de Occidente como en el país, poseer una
cantidad considerable de personas trabajadoras y, además, ser de sectores que
se consideraban masculinos (agropecuario, agroindustrial, crediticio), entre
otras.
Lo anterior puede tener
que ver con una división social del trabajo y de los espacios construida por el
patriarcado, donde los hombres son los encargados «al funcionamiento del
mercado y de los bienes simbólicos» (Bourdieu 2000, 64), y debido a ello, el
honor de ellos está imbricado en los resultados de estas interacciones en el
espacio público y en sus resultados. Por ello, se podría suponer que, al estar
las cooperativas al borde de la quiebra, los gerentes no quieren que su nombre
sea el que esté al mando en el momento del inminente cierre de la cooperativa;
por ende, le ceden la gerencia a mujeres cercanas que han participado del
trabajo.
Otro aspecto destacable
es el hecho de que, en los seis casos, las mujeres han sostenido la cooperativa
al borde de la quiebra y la han sacado adelante, a pesar de las condiciones;
recargos laborales, salarios menores a los recibidos por las anteriores
gerencias masculinas y justificados en la situación de quiebra, así como
grandes cargas de estrés laboral y emocional; aun así las mujeres sostienen una
cooperativa que todos los hombres, directivos y gerentes habían considerado que
debía cerrar.
Por otro lado, en medio
de esta realidad, se encontraron otra serie de aspectos que se podrían
denominar «acciones para el cambio positivo», que implican que si bien estas
mujeres no han entrado a las gerencias en el mejor momento, ni en las mejores
condiciones; ellas sí han logrado, por un lado, sostener las cooperativas; pero
por otro, iniciar una serie de acciones en beneficio de poblaciones vulneradas
que no habían sido tomadas en cuenta anteriormente y lideran desde su posición
la apertura de nuevos espacios de integración. Esto podría relacionarse con el
hecho de que históricamente han sido las mujeres las que se han opuesto a
regímenes de poder, pues han sido ellas, en muchos casos, las más afectadas
(Federici 2010).
Ejemplos de lo anterior son
mujeres gerentes abriendo espacios de trabajo para otras mujeres, madres,
jóvenes de la zona de impacto de la cooperativa en puestos tradicionalmente
masculinos, acá recordamos el caso de una mujer integrándose a un taller
mecánico en una de las cooperativas; o gerencias femeninas promoviendo
programas de Responsabilidad Social Empresarial que impactan con la comunidad
aledaña, integrando niños, niñas y adolescentes en procesos cooperativos. Lo
anterior, sumado a políticas públicas e iniciativas como el Sello de Igualdad
promovido por el Instituto Nacional de las Mujeres (INAMU) y el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), podrían traer, a la larga, una
transformación del gremio, en todas sus esferas y una verdadera vivencia de los
principios del cooperativismo.
A nivel general, se
puede concluir que la investigación sobre el cooperativismo en Occidente, los
factores de riesgo y el papel que cumplen las mujeres en este es de gran
relevancia y empieza a dilucidar un área de análisis, investigación y trabajo
no estudiado anteriormente, y que presenta retos, logros, desafíos e historias
que deben ser retratadas y visibilizadas.
Al finalizar, quedan
algunas preguntas que aún no se pueden contestar, pero resuenan a partir de las
experiencias y los hallazgos: ¿qué pasará con estas gerencias cuando esas
cooperativas en definitiva hayan salido de estos procesos económicos difíciles
que les llevaron casi a la quiebra?, ¿estas gerentes seguirán o estas
cooperativas volverán al modelo tradicional de tener una gerencia masculina?,
¿las resistencias generarán una transformación que mejore las condiciones de
las mujeres en los ambientes cooperativos?, ¿habría, a partir de estas
vivencias, más oportunidades para que mujeres lideren cooperativas en
Occidente? Se espera que la respuesta a estas últimas preguntas sea afirmativa
y sostenga la esperanza de las semillas que estas mujeres han sembrado.
Recomendaciones
El trabajo de equidad de
género dentro del ámbito laboral requiere de los esfuerzos conjuntos de las
personas, los grupos y las instituciones, así como del aparato estatal. A
continuación, se proponen algunas posibles líneas de acción para entidades
relacionadas con las organizaciones cooperativas, así como para estas mismas.
-
Al Instituto Nacional de Fomento Cooperativo
(INFOCOOP) se le insta a generar procesos de capacitación en relación con temas
de equidad de género dentro de las organizaciones cooperativas de la región de
Occidente en particular y del país en general.
-
A las cooperativas se les exhorta, desde los
principios cooperativos, a gestionar la participación, capacitación y educación
en temáticas de equidad de género, así como la generación de políticas de
inclusión e igualdad laboral entre hombres y mujeres en el seno de las
organizaciones.
-
A las cooperativas se les motiva a que se
adscriban a propuestas como el «Sello de Igualdad de Género», promovido por el INAMU
y el PNUD de Costa Rica.
-
Al Comité Nacional de las Mujeres Cooperativas
(CNMC), como comisión política, promover la participación de las mujeres de
manera igualitaria a lo interno de las cooperativas, no solo en sus personas
trabajadoras, sino también en sus órganos directivos. Este ente debe ocuparse
de la elaboración, aplicación y seguimiento de políticas públicas en materia de
equidad de género en los ámbitos laborales cooperativos, lo cual es urgente en
el país.
-
A instituciones públicas como la Universidad de
Costa Rica se le recomienda servir como mediador en el proceso de
sensibilización y trabajo, a lo interno del sector cooperativo, y desde su experiencia
profesional, en la inclusión y la equidad de género.
Contribuciones: las
contribuciones de las profesoras María Andrea Araya Carvajal y Harlen Alpízar
Rojas se distribuyeron de forma equitativa en cuanto a la recuperación de la
información, sistematización, discusión y análisis, así como en la construcción
y revisión del artículo.
Apoyo financiero: la investigación
540-B9-315 «Factores de Riesgo Psicosocial asociados al trabajo de mujeres en
organizaciones cooperativistas en la Región de Occidente», de la cual se
desprende este artículo, cuenta
con presupuesto de la Vicerrectoría de Investigación
y con carga académica de la Sede de Occidente, Universidad de Costa Rica.
Referencias
Alcover, Carlos, David Martínez, Fernando Rodríguez y Roberto
Domínguez. 2004. Introducción a la
psicología del trabajo. Madrid: McGraw-Hill
Artavia,
Roberto, Jaime García, Víctor Borge y Jorge Vargas. 2016. «Índice ce progreso
social comunidades cooperativas». Revista Horizontes Cooperativos 23:
9-26.
Badilla,
Maynor. 2007. Coopeindia, R.L. (1982-2007): un ejemplo de producción
agrícola no tradicional en Costa Rica. Heredia: EFUNA.
Balibar,
Étienne, y Immanuel Wallerstein. 2018. Raza,
Nación, Clase. Las identidades ambiguas. Barcelona, España: Dirección
única.
Bourdieu,
Pierre. 2000. La dominación masculina.
Barcelona: Anagrama.
Cabnal,
Lorena. 2010. Acercamiento a la
construcción de la propuesta de pensamiento epistémico de las mujeres indígenas
feministas comunitarias de Abya Yala. Guatemala: La Casa de las Mujeres. https://www.academia.edu/7693851/Acercamiento_a_la_propuesta_del_feminismo_comunitario_Abya_Yala
Connell,
Raewyn, y James Messerschmidt. 2005. «Hegemonic
masculinity. Rethinking the concept». Gender & Society 19 (6):
829-859.
Contreras,
Francoise, Julián Pedraza y Ximena Mejía. 2012.
«La mujer y el liderazgo
empresarial». La mujer y el liderazgo empresarial. Revista diversitas-perspectivas en
Psicología 8(1) (enero-junio): 183-194. http://www.scielo.org.co/pdf/dpp/v8n1/v8n1a13.pdf
Crenshaw,
Kimberlé. 1991. «Mapping the Margins: Intersectionality, Identity Politics, and
Violence against Women of Color». Stanford
Law Review 43 (6) (Jul): 1241-1299. https://www.jstor.org/stable/1229039
D'Adamo,
Orlando, Virginia García-Beaudoux, Gladys Ferrari y Gabriel Slavinsky. 2008. «Mujeres candidatas:
percepción pública del liderazgo femenino». Revista de Psicología Social 23 (1) (diciembre): 91-104.
Dobles,
Ignacio. 2018. Investigación cualitativa, metodología, relaciones y ética.
Estrategias biográficas-narrativas, discursivas y de campo. San José, Costa
Rica: Editorial UCR.
Eagly,
Alice, y Steven Karau. 2002. «Role congruity theory of prejudice toward female
leaders». Psychological Review 109 (3):
573-598.
Espinosa
Juárez, Clara, Ana Cristina Quesada Monge y Warner Mena Rojas. 2009. «La educación cooperativa
en el campus universitario: Una experiencia desde la Sede de Occidente de la
Universidad de Costa Rica» InterSedes: Revista de
las Sedes Regionales X (18): 103-117.
Federici,
Silvia. 2010. Calibán y la bruja. Mujeres, cuerpo y acumulación originaria.
Madrid: Traficante de sueños.
Flores,
Lucio, e Iván Salas. 2015. «Las brechas de género en
la calidad del empleo en México. Una valoración basada en modelos de lógica
difusa». Análisis
Económico, 39 (75): 89-112. https://www.redalyc.org/pdf/413/41343702004.pdf
Gálvez,
Lina, y Paula Rodríguez. 2011. «La desigualdad de género
en las crisis económicas». Investigaciones Feministas. 2: 113-132.
García-Retamero,
Rocío, y Ester López-Zafra. 2008. «Atribuciones causales sobre
éxito y fracaso y percepción del liderazgo femenino». Estudios de Psicología. 29 (3) (enero): 273-287.
González,
Mirta. 2010. «Feminismo, Feminismos: Avances hacia la equidad
de género». En Teorías
Psicosociales, editado por Mirta González Suárez e Ignacio Dobles Oropeza,
115-153. San José, Costa Rica: Editorial UCR.
Huaylupo,
Juan. 2003. El cooperativismo en Costa
Rica. Tesis para optar por el grado de Master en Administración
Cooperativa. Universidad de Costa Rica, Facultad de Ciencias Económicas,
Escuela de Administración Pública.
Kvale,
Steinar. 2011. Las entrevistas en
investigación cualitativa. Madrid, España: Ediciones Morata.
Lugones,
María. 2005. «Multiculturalismo radical y feminismos de
mujeres de color». Revista
Internacional de Filosofía Política 25: 61-76. http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=59202503
Lupano,
María, y Alejandro Castro. 2011. «Actitudes desfavorables
hacia las mujeres líderes: un instrumento para su evaluación». Summa psicológica 8(2): 19-19. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3876575
Moncayo,
Bibiana, y David Zuluaga. 2015. «Liderazgo y género:
barreras de mujeres directivas en la academia». Pensamientos y gestión, 39, 142-177. http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n39/n39a09.pdf
Mora, Johnny. 2007. La
vía cooperativa de desarrollo del agro: el caso de COOPRONARANJO
R.L. Heredia: FUNDAUNA.
______________
2013. «Mujer y cooperativismo en Costa Rica». Revista Horizontes Cooperativos, 21: 11-183.
Neffa,
Julio. 2015. Los riesgos psicosociales en
el trabajo: contribución a su estudio. 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos
Aires: Centro de Estudios e Investigaciones Laborales - CEIL-CONICET;
Corrientes: Universidad Nacional del Nordeste. Facultad de Ciencias Económicas;
La Plata: Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Ciencias Económicas;
Moreno: Universidad Nacional de Moreno. Departamento de Economía y
Administración; Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Universidad Metropolitana para
la Educación y el Trabajo. Centro de Innovación para los Trabajadores.
Ortiz,
Hermel, Elsy Álvarez y Cinthya Barrera. 2017. «La discriminación
laboral por género en el sector de servicios de Ambato». Revista Científica Hermes, 18: 277-291. https://www.redalyc.org/jatsRepo/4776/477653290005/html/index.html
Parker,
Ian. 2002. Critical discursive psychology.
UK: Palgrave Macmillan.
_________
2005. Qualitative Psychology: Introducing
Radical Research. England: Open University Press.
_________
2015. Handbook of critical psychology.
UK: Routledge.
Piedra Guillén, Nancy. 2013. «La importancia del
enfoque de género en la investigación socio-histórica». Revista de Ciencias Sociales 140: 13-26.
Poltorak,
Matías. 2018. «Brecha laboral por motivos de género:
diagnóstico y desafíos». Revista
Derechos de Acción, 9: 505-524. https://doi.org/10.24215/25251678e239
Quesada, Ana Cristina. 2010. «Las cooperativas en el Desarrollo Social: el caso de seis cooperativas de la Región Central Occidental de Costa Rica». Pensamiento Actual 10 (14-15): 81–98.
Roldán,
Walter, y Alexander Carvajal. 2019. «La extensión técnica: un servicio
innovador para las cooperativas educativas de los colegios técnicos
profesionales». Revista Perspectivas Rurales DOI: http://doi.org/10.15359/prne.17-34.4
Sánchez,
Roxana. 2019. «Participación de la mujer en el
cooperativismo costarricense (1989-2018)».
Deusto Estudios Cooperativos 12: 101-125
Scott,
Joan Wallach. 2008. Género e historia.
Ciudad
de México, México: Fondo de Cultura Económica.
Segato,
Rita Laura. 2016. La guerra contra las
mujeres. Madrid, España: Traficante de sueños.
Miranda, Hulda. 2020. Mujeres ocupan sólo dos de cada
10 puestos directivos en empresas ticas. Semanario
Universidad, 11 de marzo, sección País.
Sisto,
Vicente. 2012. “Análisis del Discurso y Psicología: A veinte años de la
revolución discursiva”. Revista de
Psicología 21 (1), 185-208.
Toledo,
Cecilia. 2010. Mujeres: El género nos
une, la clase nos divide. Barcelona, España: Editora Lorca.
Vasilachis
de Gialdino, Irene. 2006. Estrategias de
investigación cualitativa. Barcelona, España: Editorial Gedisa.
Vázquez,
Ángel, y Alejandra Urbiola. 2014. «El género como una perspectiva para el
análisis de las organizaciones». Revista de Ciencias Sociales y Humanidades,
77: 159-189. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=39348246008
Weeks,
Kathi. 2020. El problema del trabajo. Feminismo, marxismo, políticas contra
el trabajo e imaginarios más allá del trabajo. Madrid: Traficante de
sueños.