La (des)ilusión de la autonomía: una aproximación al
trabajo en la empresa UBER en el Área Metropolitana de Buenos Aires
The
(dis) illusion of autonomy: an approach to work in the UBER company in the
Metropolitan Area of Buenos Aires
Nicolás Diana Menéndez
Universidad Nacional de General
San Martín, San Martín, Argentina
Centro de Innovación de los Trabajadores
y las Trabajadoras (CITRA), Buenos Aires, Argentina
Consejo Nacional de Investigaciones Científicas
y Técnicas (CONICET), Buenos
Aires, Argentina
https://orcid.org/0000-0001-9422-8871
Fecha de
recepción: 8 de febrero del 2022
Fecha de
aceptación: 1 de junio del 2022
Cómo
citar:
Diana Menéndez, Nicolás. 2023. La
(des)ilusión de la autonomía: una aproximación al trabajo en la empresa UBER en
el Área Metropolitana de Buenos Aires. Revista
Reflexiones.102 (2). DOI 10.15517/rr.v102i2.50058
Introducción: La economía de plataformas ha invadido las relaciones
sociales de todo orden. Producto de la revolución informacional, la
inteligencia artificial y el big data[1], las plataformas constituyen un signo de época que
atraviesa y profundiza el conjunto de las relaciones mercantiles preexistentes,
a la vez que mercantiliza una serie de actividades que, hasta su llegada, se
encontraban ajenas a la lógica extractiva de datos. Las consecuencias de esta
irrupción para el mundo del trabajo son múltiples y profundas.
Objetivos: Aquí nos proponemos analizar las prácticas de control
y las condiciones de trabajo en UBER, una empresa que constituye un paradigma
de las nuevas lógicas de gestión del trabajo a través de plataformas digitales.
Metodología: El estudio es de carácter cualitativo, se basa en
diez entrevistas en profundidad realizadas durante los años 2019 y 2020 a
personas que conducen para UBER, en las cuales se indagó, entre otras
dimensiones, sobre condiciones de trabajo, mecanismos de control y sentidos del
trabajo. Asimismo, se realizó el
seguimiento periódico de dos foros de conductores y pasajeros.
Resultados: A lo largo del escrito se observa una multiplicidad
de prácticas cotidianas desarrolladas por la empresa Uber para incidir en los
comportamientos y controlar la actividad de las personas conductoras. Se
verifica la capacidad de la plataforma para gestionar algorítmicamente el
trabajo de modo masivo y personalizado, con efectos significativos sobre las
condiciones de trabajo.
Conclusiones: El estudio concluye que, lejos de la situación de
autonomía propuesta desde las narrativas empresariales, el trabajo uberizado
supone significativos grados de dependencia, control y explotación de fuerza de
trabajo. Asimismo, se observa que la irrupción de las plataformas supone una
nueva etapa en la profundización y extensión de la vulnerabilidad relativa del
trabajo.
Palabras clave: Uber, Trabajo, Plataformas, Autonomía, Control.
Abstract
Introduction:
The
platform economy has invaded social relations in every way. Products of the
information revolution, artificial intelligence and big data, the platforms
constitute a sign of the times that crosses and deepens the set of pre-existing
mercantile relations while commodifying a series of activities that, until
their arrival, were outside to data extractive logic. The consequences of this
irruption for the world of work are multiple and profound.
Objectives:
Here we
propose to analyze the control practices and working conditions at UBER, the
company that constitutes a paradigm of the new work management logics through
digital platforms.
Methodology:
The
study is qualitative in nature, based on ten in-depth interviews with UBER
drivers during the years 2019 and 2020, in which, among other dimensions,
working conditions, control mechanisms and meanings of work were investigated.
Likewise, periodic monitoring of two driver and passenger forums was carried
out.
Results:
Throughout
the writing, a multiplicity of daily practices developed by the Uber company to
influence the behavior and control the activity of drivers is observed. The
platform's capacity to algorithmically manage work in a massive and
personalized way is verified, with significant effects on working conditions.
Conclusions:
The
study concludes that, far from the situation of autonomy proposed from business
narratives, uberized work supposes significant degrees of dependency, control
and exploitation of the workforce. Likewise, it is observed that the irruption
of the platforms supposes a new stage in the deepening and extension of the
relative vulnerability of work.
Keywords: Uber, Work, Platforms,
Autonomy, Control.
Introducción
La economía de plataformas ha invadido significativamente las relaciones
sociales de todo orden. Pocas actividades pueden sustraerse, aún, a algún tipo
de mediación de los algoritmos que hoy regulan y encausan buena parte de la
vida colectiva e individual. Producto de la revolución informacional, la
inteligencia artificial y el big data, las plataformas constituyen un
signo de época que atraviesa y profundiza el conjunto de las relaciones
mercantiles preexistentes a la vez que mercantiliza una serie de actividades
que, hasta su llegada, se encontraban ajenas (al menos en su extensión) a la
lógica extractiva de datos. Este fenómeno se ha denominado de diversas maneras
por la literatura especializada: economía digital (Scholz 2017), gig economy
(De Stefano 2016), capitalismo de plataformas (Srnicek 2018), entre otras.
Las consecuencias de esta irrupción para el mundo del trabajo son múltiples
y profundas. En este artículo nos interesa indagar en las condiciones de
trabajo y, particularmente, en las prácticas de control que ejerce la
plataforma UBER sobre las personas que trabajan como conductores. Nos
concentramos así en una empresa de transporte urbano de pasajeros que ha dado
nombre a una nueva forma de organización y explotación del trabajo. En efecto,
muchos autores denominan uberización del trabajo al resultado de
procesos globales que se despliegan hace décadas y que implican transformaciones
en el control, gestión y organización del trabajo (Abilio 2019; Figueiras y
Antunes 2020; Fleming 2017). En ese derrotero, las plataformas constituyen el
resultado y materialización de una nueva forma de vulnerabilidad laboral.
Para este escrito hemos realizado una decena de entrevistas en
profundidad entre agosto 2019 y julio de 2020, a personas que trabajan como
conductores de UBER. Durante el año 2019 realizamos 6 entrevistas de modo
presencial, 4 de las personas entrevistadas eran varones y 2 mujeres. A lo
largo del año 2020 realizamos 4 entrevistas en modalidad virtual dada la
situación de pandemia, todas las personas entrevistadas en el segundo período
fueron varones. Las dimensiones de análisis abordadas durante las entrevistas
fueron las mismas en ambas rondas y versaron sobre situación laboral,
condiciones de trabajo, tiempo dedicado a la actividad, ingresos, sentidos del
trabajo, relación con la plataforma y con las personas usuarias, valoración de
la actividad, participación en foros e instancias colectivas de personas que
trabajan como conductores. Además, hemos revisado periódicamente dos foros de
personas trabajadoras y personas que viajan en UBER.
Las
plataformas
El caso de UBER es, en buena medida, el ejemplo más paradigmático de las
empresas de plataforma por varias razones. En primer lugar, porque inaugura, a
escala global, un modelo de negocios que supone la reconfiguración de los
sistemas de transporte y a su vez, de los sistemas impositivos, normativos,
laborales, y hasta culturales.
En segundo término, porque tensiona los sistemas de transporte urbanos
que suelen constituir ámbitos sumamente regulados y codificados, lo que altera,
de hecho, una actividad donde el resto de los actores se encuentran sometidos a
estrictas normas y controles[2].
En tercer lugar, debido a las enormes sumas invertidas en cada uno de los
países donde desembarca, las cuales generan dumpings o “competencia
desleal” sin límites. Las cifras a nivel global de las pérdidas anuales de UBER
resultan escalofriantes y desnudan dos dimensiones imbricadas, una de carácter
económico que ya señaló Srnicek (2018), buscan monopolizar los mercados, y otra
de carácter político, imponen sus reglas contra cualquier resistencia legal,
estatal o sindical. Reglas que apuntan a la extrema precarización del trabajo.
Finalmente,
la estrategia de UBER, desafiante y agresiva, parece transparentar la
imposición global del capital sobre los territorios. Si bien el lobby institucional,
puertas adentro y opaco, es clásico de las estrategias históricas del capital
sobre las regulaciones públicas y forma parte de su repertorio de acciones. Lo
que aparece como novedoso, en este caso, es el desafío abierto y público a las
regulaciones y, en muchos casos, decisiones políticas y judiciales. La pérdida
relativa de poder de los Estados Nacionales frente a las exigencias del capital
global es algo conocido y ampliamente tratado (Harvey 2005; Hardt y Negri
2002), lo innovador parece ser la forma y el contenido, el abierto desafío que
se presenta al disputar e interpelar e involucrar a los ciudadanos de cada
territorio para la toma de partido (Del Nido 2019).
Las empresas de plataformas se presentan como simples mediadoras
tecnológicas que brindan la infraestructura para que distintos usuarios puedan
coordinar viajes, entregas, alojamientos y otro sinnúmero de actividades. Su
carácter, argumentan, es exterior a las transacciones que allí se realiza, solo
son un medio. Toda la construcción simbólica de la economía colaborativa se
erige sobre esa idea, lo que no obsta que existan aplicaciones realmente
colaborativas, pero está lejos de ser el caso estudiado en este escrito.
Retomamos aquí la caracterización que realizamos en un trabajo anterior
(Haidar, Diana Menéndez y Arias 2020): se trata de empresas de plataformas
digitales que utilizan la tecnología basada en la «gestión
algorítmica»
(Lee et al. 2015; Mohlmann y Zalmanson 2017) para conectar a personas
trabajadoras, supuestamente independientes, con quienes consumen y proveen,
para tareas puntuales que se completan virtualmente o en persona a través de
una fuerza de trabajo bajo demanda. La gestión
algorítmica permite a estas empresas rastrear, controlar y disciplinar cada
vez más la plantilla laboral, casi siempre, al eludir o incumplir las regulaciones
laborales, de salud y de seguridad social (Vandaele 2018).
Diversos
estudios han ensayado clasificaciones de empresas de plataforma. Srnicek
(2018), centrándose en los modelos de negocios, distingue cinco tipos: plataformas publicitarias (Facebook y
Google); plataforma de la nube (Amazon); plataformas industriales (General
Electric y Siemens); las plataformas de productos (Rolls Royce y Spotify) y las
que denomina austeras, como Uber, Glovo y Rappi, cuya singularidad reside en
reducir al mínimo los activos bajo su propiedad (no son dueños de la
infraestructura necesaria como motos, bicicletas, autos, teléfonos
inteligentes, locales), y obtener ganancias mediante la mayor reducción de
costos posibles, lo que permite la transferencia de toda responsabilidad y
gastos sobre las espaldas de las personas trabajadoras que se encuentran
precarizadas, deslocalizadas y asumen todos los costos del trabajo. Las
empresas solo son propietarias del software, de la acumulación y del análisis
de los datos.
Otros autores clasifican a las plataformas en función de los tipos de
trabajo que movilizan y organizan (De Stefano 2016; Howcroft y
Bergvall-Kareborn 2018; Vallas 2018; Vallas y Schor 2020). De Stefano distingue
dos modalidades de trabajo en plataformas, la primera está conformada por
aquellos trabajos que se realizan on line, sin limitación geográfica, y
que pueden ser realizados, potencialmente, por cualquier persona trabajadora en
cualquier lugar del mundo. Trabajo de multitud, o crowdwork es aquel
trabajo coordinado desde una plataforma y distribuido hacia personas
trabajadoras esparcidas en la web y en los territorios. Dentro de ese universo
se puede distinguir, también, entre aquellos trabajos más calificados (diseño,
traducción, etc), que se han denominado macrotask, y los trabajos
fuertemente rutinizados y descalificados, denominados trabajos de microtask,
que pueden incluir tareas como clasificación de fotografías o completar
encuestas (Vallas 2018). Algunos autores han hablado de neotaylorismo digital
para referir a este tipo de actividades (Howcroft y Bergvall-Kareborn 2018;
Berg et al. 2018), pero, a diferencia del original, en la línea de montaje se
realiza una transacción individual y anonimizada. El universo de crowdworkers
resulta prácticamente inaprehensible, ya que supone un extremo radical de
dispersión e individualización del trabajo y de las personas trabajadoras.
Asimismo, la dilución de la imagen patronal, mediada por una fetichización[3]
digital, expresa su mayor potencia (Diana Menéndez 2019), y las posibilidades
de acción y movilización colectiva se reducen drásticamente.
En contraposición, la segunda modalidad son los trabajos a demanda a
través de aplicaciones se realizan fuera de línea, y deben sustanciarse
materialmente dentro de determinados confines geográficos, lo que supone una
transacción cara a cara. En este subuniverso también se puede diferenciar entre
trabajos con mayor calificación, como trabajos técnicos y artísticos (Vallas 2018),
y otros que no requieren grandes pericias, como los trabajos de las plataformas
de reparto y de transporte de personas, que aquí tomaremos como universo de
análisis. Si bien el modelo de negocios
de las plataformas contiene características comunes a todas ellas, también
poseen singularidades con efectos concretos en la organización y gestión del trabajo,
así como en la posibilidad de la acción y organización colectiva.
Uber
en Argentina
La empresa Uber se creó en San Francisco (EEUU), en el 2009, como un
subproducto de la crisis financiera de 2008, cuando grandes inversiones se
orientaron hacia activos riesgosos en búsqueda de mayores réditos, apostando a
las star up (Srnicek 2018). En el año 2015 ya estaba disponible en 195
ciudades de América del Norte y en 68 países de mundo (Rosenblat 2016). Hacia
fines de 2018 desarrollaba actividades en 737 ciudades, en 84 países de todo el
mundo, y continúa expandiendo, constantemente, sus operaciones. Además de una
plataforma de viajes compartidos, la compañía también opera una red de entrega
de alimentos (Uber Eats), y se ha involucrado en servicios de transporte y
transporte médico (Uber Freight y Uber Health) (Polkowska 2019).
El aterrizaje de Uber en Argentina se produjo en 2016, con la llegada
del entonces presidente norteamericano Barak Obama, en su visita de marzo de
ese año. La estrategia de expansión global de la empresa se dio de la mano de
David Plouffe, lobista de Uber, que fue el director de campaña de Obama en
2008. Las condiciones para la recepción de la empresa en Argentina resultaban
óptimas.
Pocos meses antes había asumido un nuevo Gobierno Nacional con un fuerte
discurso proempresarial que proponía la necesidad de una cruda reconversión
productiva como camino de crecimiento. Tanto el discurso como las prácticas
gubernamentales se conjugaban perfectamente con la idea de la persona «colaboradora
autónoma»,
«socia»
e «independiente»
que promueven las empresas de plataforma, en una suerte de personas empresarias
de sí misma. Las políticas
desreguladoras impulsadas por el gobierno de Mauricio Macri facilitaron la
llegada de las plataformas: se desreguló el mercado cambiario y se eliminaron
las restricciones para el giro de divisas, se sancionó la ley de Sociedades de
Acciones Simplificadas, para la creación rápida y con mínimos requisitos de
empresas. En la misma línea, además de un fuerte discurso antisindical, se
promovió (aunque sin éxito) una “modernización” flexibilizadora de la normativa
laboral, y se devaluó al rango de secretaría el ex Ministerio de Trabajo. Todo
ello conformó un clima sumamente propicio para inversiones financieras y de
bajo riesgo.
El deterioro sistemático del mercado de trabajo también contribuyó a la
posibilidad de hacer pie de empresas como Uber. En este punto es importante
señalar que las empresas de plataformas digitales exponen la profundidad y
extensión de un proceso de vulnerabilización del trabajo que lleva varias
décadas y tiene varias etapas. Si bien podemos dar cuenta de una gestión más
sofisticada de la fuerza de trabajo y de una doble fetichización, no es menos
cierto que los procesos de deterioro, flexibilización, tercerización,
subcontratación, etc, vienen desplegándose desde la década del 70, y es un
mercado sumamente heterogéneo y fragmentado en donde estas empresas se instalan
y agregan su cuota a lo que Durand (2011)
denominó modelo de centrifugación.
En el caso argentino, luego del deterioro sistemático del mercado de
trabajo durante la década del 90, con el cambio de siglo se inició un nuevo
proceso signado por una fuerte baja del desempleo, tendencia que se sostuvo
hasta el año 2008, cuando encontró su límite, el cual se manifestó en la permanencia
del trabajo no registrado en torno al 35% de las personas asalariadas (CIFRA
2011). Al interior de ese universo, se despliega una gama compleja de relación
con el empleo por parte de las personas trabajadoras. El proceso de
transformaciones del capitalismo incluye y expande un conjunto de modalidades
de vulnerabilidad del trabajo que traspone tanto el desempleo como la
informalidad. La heterogeneidad y la fragmentación devinieron característica
central del mercado de trabajo.
El escenario iniciado en 2008,
de relativa estabilidad del mercado laboral, duró hasta 2016, cuando se inició
un proceso caracterizado por la precarización e informalización del mercado de
trabajo. Varias investigaciones muestran que hubo una perdida sistemática de
empleos formales, fundamentalmente en la industrial; que la mayor parte de los
puestos que se crearon pertenecían al sector informal y con bajos salarios; y
que la búsqueda de empleo afectaba mayormente a las personas trabajadoras de
menores niveles educativos (Cetyd 2017, Cetyd 2018, CIFRA 2019; Bazque 2021, etc.).
Finalmente, la pandemia agudizó la crisis y deterioró, aún más, todos los
indicadores laborales y sociales.
En ese contexto, las empresas de plataformas funcionaron como actividad
refugio para quienes perdían sus puestos de trabajo o veían deteriorados sus
ingresos. Una de las enormes ventajas de estas empresas es que prácticamente no
poseen costo de entrada, es suficiente con tener un teléfono con datos, un
automóvil con algunos requisitos básicos (también puede alquilarse), descargar
la aplicación y comenzar a trabajar. En el caso de las empresas de delivery,
la barrera es virtualmente inexistente porque las personas que trabajan en
entregas solo necesitan el teléfono y la bicicleta, de modo que, en esos casos,
funcionó también, mucho más que en Uber, como una actividad de ingreso para
miles de personas, principalmente personas migrantes que encontraron una forma
fácil de conseguir un sustento. En 2019 Uber contaba con 55.000 personas que
trabajan en conducción solo en el ámbito del AMBA (Madariaga et al. 2019).
Buenos
Aires, una trama compleja
Como ya mencionamos, los sistemas de transporte urbanos son complejos,
intrincados, muchas veces superpuestos, y sumamente regulados. En el área
metropolitana de Buenos Aires (AMBA), conviven una gama de transportes públicos
formales: subterráneo, trenes de corta distancia, colectivos de línea de corta
y media distancia, taxis y remises. A ese conglomerado se suman una serie de
servicios informales de combis y remises, estos últimos complementan las
enormes zonas sin cobertura de transporte formal, fundamentalmente, en el
conurbano bonaerense.
Uber se presenta como innovación tecnológica, eficiente, flexible,
moderna, trasparente y ajena a la trama opaca de la regulación y de «cajas»
políticas y sindicales. Del Nido (2019) denomina como ansiedad de modernidad
al vínculo entre estos elementos y la orientación afectiva de los sectores
medios porteños, la cual fue interpelada y activada a favor de la aceptación de
Uber, pese a la férrea oposición que generó entre quienes trabajan como
taxistas y sus organizaciones gremiales, lo que repercutió en una negativa del
gobierno de la CABA[4] y
en fallos judiciales que prohibieron la actividad de Uber.
Otras plataformas bajo demanda construyen nuevos mercados en servicios
donde antes prácticamente no existían (diversas entregas, preparación de
comidas, etc.). En cambio, Uber ingresa, se expande y mejora un mercado
existente; es decir, rompe las barreras de entrada, pero también ofrece lo que
se considera, en general, como una mejora significativa en el servicio: mayor
disponibilidad, una mayor conexión de la clientela con quienes conducen, -a
veces- precios más baratos, así como medidas de seguridad y protección de
consumidores, como estimaciones de precios y seguimiento de rutas (Collier,
Dubal y Carter 2017, 10).
En los hechos, Uber resuelve, por vía de la eficiencia del algoritmo, la
puesta a disposición de una flota innúmera y ajena de vehículos para
transportar personas (y con la pandemia también objetos), y la ineficiencia del
transporte público en algunas zonas. Asimismo, es capaz de monopolizar mercados
por una estrategia de competencia desleal de dos vías: la elución de toda carga
regulativa (fiscal, laboral y propia del sistema de transportes)[5]
y por la capacidad de operar a pérdida durante largos períodos, al realizar
inversiones cuantiosas. Muchos años después de inaugurada y ya expandida a gran
parte del mundo, Uber a escala global continúa con balances negativos[6]. Un conductor de Uber que suele moverse por el
conurbano, donde hay escases de servicios públicos, nos relataba:
«me parece que
cuando aparece una aplicación tan práctica y tan efectiva o tenés que copiarla
o morís. Porque la tendencia es que las remiserías de barrio desaparezcan. Uber
te exige tener unidades de cierto año para adelante. Entonces esos remiseros
tendrían que renovarse. Mirándolo desde el enfoque de pasajero, me parece una
aplicación que sería súper bienvenida porque es muy práctica (…) A mí me ha tocado
hacer viajes de $60, que son diez cuadras. Las madres lo usan para llevar a los
chicos al colegio, entre tres madres, son $20 que es lo mismo que un viaje en
colectivo». (Hernán,
conductor Uber, en conversación con el autor, agosto de 2019)
Avalos y Sofía (2015) sistematizaron el esquema de Uber, al relevar sus
operaciones en diversas ciudades de México: en primer lugar, comienza
operaciones, donde deja de lado las disposiciones jurídicas vigentes, de forma
ilegal o no regulada en muchos de los casos, bajo el amparo del derecho privado
(la contratación de un servicio entre particulares) y ofrece ventajas
competitivas como innovación y mejor servicio; en segundo término, la
competencia (servicios de taxi y algunos servicios de transporte particular de
pasajeros) busca frenar su operación y solicitan la intervención de la
autoridad responsable; en tercer término, se les prohíbe la operación, generan
polémica y activan mecanismos de defensa orquestados por los propios usuarios
del servicio; hasta que, finalmente, son regulados.
En Argentina Uber no se encuentra registrada ante autoridades económicas
ni impositivas, tampoco tiene domicilio legal, razón social declarada ni
estructura societaria (Del Nido 2019). El desarrollo de su estrategia agresiva,
como mencionamos al comienzo, parece tener aristas económicas, pero también
políticas. Uber desafía abiertamente a los poderes públicos (además de
sindicales, por supuesto) al cuestionar la soberanía sobre cada
territorio. Despliega una batería de
recursos y estrategias que van desde la omisión plana de toda regulación o
prohibición, la cobertura para personas que conducen que tuvieran problemas
legales, el lobby sistemático, la publicidad abierta, incluso sobre la
prohibición, y la pérdida de dinero.
En el mismo Estado de California donde Uber nació diez años antes, se
promulgó a fines de 2019 una norma que exigía regularizar a las personas
conductoras como empleadas en relación de dependencia. La normativa denominada
AB5, establecía un plazo para la regularización, pero las empresas continuaban
sosteniendo que son meras intermediarias tecnológicas y que las personas que
conducen son autónomas e independientes. Como contrapartida, Uber, junto con
otras empresas implicadas como Lyft, además de la amenaza de prescindir de
miles de puestos de trabajo, promovieron un referéndum (Proposición 22) para
revocar la imposición de la AB5 y declarar autónomas a las personas
conductoras. La iniciativa, amparada en la legislación californiana que
habilita propuestas impulsadas por la ciudadanía, si se cumplen ciertos
requisitos mínimos, estuvo sostenida por una virulenta campaña de las empresas
que, según las organizaciones de personas que trabajan en plataformas, ascendió
a unos 200 millones de dólares y que no ha ahorrado tácticas alternativas como
atacar y acosar a quienes les criticasen, incluidas personas académicas y
funcionarias gubernamentales[7].
El resultado fue la derogación de la AB5.
Aquí aparece, palmariamente, el cariz político del proyecto empresarial,
desmontar sustancialmente los sistemas de protección laboral y todo estatus de
la condición salarial (Castel 1995) el cual retrotrae, en ese aspecto, las
relaciones capital trabajo al siglo XIX, en la medida en que pretende
desconocer la desigualdad estructural de la relación laboral, que es la base de
todo el derecho del trabajo. Como
señalan Collier, Dubal y Carter (2017), Uber ha sido mucho más eficaz (y ha
puesto más empeño) en impedir (o retrasar) las regulaciones laborales que en la
regulación como servicio de transporte, donde muchas ciudades han logrado algún
tipo de adecuación.
Una
autonomía demasiado controlada
El modelo organización y gestión del trabajo de la empresa Uber no es
muy diferente del modelo de las plataformas de reparto bajo demanda, ya que
pone en relación a personas propietarios de automóviles con quienes quieren
transportarse a corta distancia. La barrera de ingreso, como mencionamos, es
mínima. Accediendo a un automóvil relativamente reciente, un teléfono con datos
y carnet de conducir; solo hace falta descargar la aplicación, aceptar los
términos y condiciones y comenzar a trabajar[8].
Como en el resto de las plataformas, virtualmente, cada persona
conductora puede conectarse cuando quiera, no es necesario cumplir un horario,
ni una cantidad de días a la semana o al mes. De hecho, una de las
características de este modelo empresarial es la rotación de personas y la alta
facilidad de ingresos y egresos al trabajo y a cada jornada:
«por mi situación
familiar particular y lo que fuere, fue muy aleatorio porque tenemos dos
chiquitos muy chiquitos nosotros, eh, mi mujer que labura horario fijo en el
centro, eh, desde muy temprano, entonces yo era el que me adaptaba a la
dinámica familiar.(…) bueno los llevaba al jardín, yo salía a laburar un rato,
los iba a buscar a los pibes a la escuela y tal vez si venía mi mujer un rato
más temprano yo salía a la tarde noche, pero dependía pura y exclusivamente de
la dinámica familiar» (Alejandro, conductor Uber, en conversación con el autor,
agosto de 2019)
«-
pero bueno, igualmente sigue siendo una guita fácil de obtener, en sentido,
tener un vehículo…» (Claudio, conducto Uber, en conversación con el autor,
julio de 2020)
Una vez abierta la aplicación en el celular, quien conduce puede tomar
recorridos. La aplicación le indicará, dentro de su radio cercano, donde hay
una persona solicitante, pero sin otra información, hasta que acepte el viaje.
Recién entonces se enterará el destino, así como el monto aproximado del viaje
y el modo de pago. Este último, dada la prohibición para operar en el AMBA, es
un dato importante, ya que Uber solo puede operar con unas pocas tarjetas
internacionales, de lo contrario el viaje debe pagarse en efectivo, en cuyo
caso la empresa no puede descontar el porcentaje que toma de cada viaje (25%),
y las personas conductoras irán acumulando una deuda con la empresa que se
descuenta de los pagos con las tarjetas habilitadas.
Al momento de aceptar un viaje se hace presente el primer indicador del
control empresario. La persona que conduce, supuestamente autónoma, no conoce
el destino del viajero ni el precio del viaje y debe aceptarlo a ciegas. La
ecuación más elemental de la racionalidad empresaria: la relación costo
beneficio, propia de una persona autónoma, se encuentra anulada.
«No
ves el destino nunca, lo que ves es que, si lo ves rápido y también me llevó
tiempo verlo, es que cuando estás en el llamado, abajo te pone CABA, o La
Matanza o Tres de Febrero, no te pone dónde va, te pone el partido. La Matanza
es grande ¿no? a 20 cuadras ya tengo Villa Celina y a 15 km tengo Gonzáles
Catán, eh (…) si me empezaban a patear
para provincia y a veces terminaba laburando 6 horas en González Catán y Laferrere
por muy poca plata, porque son viajes muy cortitos, que no tienen ese sistema
que se llama sistema dinámico que según la oferta de demanda…» (Claudio,
conductor Uber, en conversación con el autor, julio de 2020)
En la fijación del precio aparece otra instancia de control que ejerce
la empresa sobre las condiciones de trabajo y en definitiva sobre el ingreso de
quienes conducen. El mecanismo de fijación del precio tiene un nombre que forma
parte sustancial del proceso de fetichización que envuelve a la
tecnología y, particularmente, a la gestión algorítmica, la tarifa dinámica
supone un balanceo automático entre la oferta y la demanda del servicio. Hay
zonas, horarios y días de mayor y de menor demanda, que elevan automáticamente
los precios e incentivan a una mayor oferta de automóviles que circulan por el
área, muchas veces predictivamente. A partir de ese principio completamente
variable y arbitrario, preciso para el algoritmo, pero intuitivo para las
personas conductoras, deben elaborar sus planes de trabajo.
Uber incita a conectarse en ciertas horas y a dirigirse a las “zonas
calientes”, a los efectos de optimizar su servicio y anticipar la demanda (los
errores de anticipación son a costo de quien conduce), lo que reduce los
tiempos de espera para usuarios. Pero esa optimización de tiempos de unos se
produce a expensas del tiempo de las personas conductoras que, como en todas
las empresas de plataforma, trabajan, de hecho, con «contratos de hora cero»,
donde solo se les abona el tiempo de la tarea y quedan a su cargo todos los
tiempos muertos de la jornada.
«Uber
te marca…dónde supuestamente hay más solicitudes…te manda como una flechita, te
vas ahí y a veces te pasa que vas, y no hay nadie, me ha pasado, te avisa, no
sé, hay 4 personas, y piden un Uber, y capaz que no hay cerca, pero de pronto
llegaron, porque llegaron de otros viajes, y ahí, y ya cubrió, entonces capaz
que hiciste desde San Isidro, a Villa Martelli, que son un montón de
kilómetros, te digo, ir a Villa Martelli, y digo “qué onda?”, claro…y te
quedás…» (Horacio, conductor Uber, en conversación con el autor, junio de 2020)
«Sí,
pero para mí era bastante trucho, me paso muchas veces que mientras me iba
acercando iba cambiando de mapa…» (Alejandro, conductor Uber, en conversación
con el autor, agosto de 2019)
Collier, Dubal y Carter (2017) señalan mecanismos de control de precios
y salarios sobre las personas conductoras: en primer lugar, los precios están
sometidos a cambios constantes que se implementan sin previo aviso y de forma desagregada,
por zonas y por períodos de tiempo que el conductor desconoce, pero que
funciona como inductores de las decisiones de quienes conducen que buscaran las
zonas «coloreadas». En segundo término, la baja de precios y tarifas
para expandirse y ganar nuevos mercados. En tercer lugar, una serie de
bonificaciones a quienes conduce, las cuales se utilizan para mantenerlos
activos en determinados momentos. En conjunto, estos mecanismos conforman una
superposición de arreglos y contabilidades que escapan al control de las
personas conductoras, quienes quedan sometidas a una aritmética opaca. También
se enfrentan a una gran incertidumbre cotidiana por las fluctuaciones
desconocidas de precios y demandas.
A esta descripción se suma, en el caso del AMBA, una incertidumbre mayor
producida por la prohibición de operar con tarjetas[9].
Una vez que las personas conductoras acumularon un monto de deuda por los
viajes pagados en efectivo, la totalidad de los viajes abonados con tarjeta se
descuentan de esa deuda, de modo que una jornada donde haya mayoría de pagos
con tarjeta redunda en terminar el día sin nada en el bolsillo. Por la misma
razón resultan poco eficaces las bonificaciones, ya que no impactan en más
ganancia sino en una reducción de la deuda. En una actividad que funciona como
refugio y que se cobra por «tarea», esa diferencia resulta crucial.
«por ejemplo, el que tuvo un mal día arranca al día siguiente con la
nafta justa. Tenés que empezar a remarla como para empezar a cargar gas o nafta
para empezar a activar. Entonces, si yo, al no tener nafta, me toma un viaje
con tarjeta y el viaje es largo, me quedo sin nafta, no tengo liquidez para ir
y cargar nafta. Entonces, yo necesito tener efectivo para así cargar nafta y
empezar a mover» (Claudio, conductor Uber, en conversación con el autor,
julio de 2020).
«Y aparte hay veces que te mata el hecho de la tarjeta, por qué?
Porque vos estás haciendo, capaz que estás haciendo 5 viajes por día, y ese día
no haces un mango. Y todo lo demás, se lleva una comisión Uber que además no
tenés una forma de depositarle la plata a Uber, todas las semanas, decir, «Uber
te cobra el 25% de esa comisión, separo esa plata», tiene una cuenta
ficticia. No es que te dicen «vos podés depositarle a Uber todas las
semanas tu comisión» no tenés forma de depositarle a Uber, entonces se
te va agrandando esa cuenta. Eso al conductor te mata, porque vos capaz que
contás con esa guita». (María, conductora Uber, en conversación con el
autor, septiembre de 2019)
El seguimiento de esas complejas y fastidiosas cuentas requiere una
contabilidad fina que no siempre tiene la información precisa. En definitiva,
el camino es confiar en la contabilidad que realiza Uber. Confianza que, por
otra parte, se sustenta en una doble imposibilidad, en la de seguir la propia
contabilidad y en la imposibilidad de reclamar. Ese es otro fenómeno que indica
el férreo poder que ejerce la empresa, pues no hay mecanismos establecidos para
reclamos, quejas o intercambios, no existen lugares físicos donde plantear un
problema cara a cara para encontrar soluciones.
«Nada, cero, no es que
puedo mandar un mail y me lo contestan. Ese mail no llega a ningún lado o por
lo menos la cabeza, yo no lo tuve nunca (una respuesta) y lo intenté mil veces,
lo máximo que logré es que me contesten: «Alejandro vas a tener una
entrevista telefónica el día de la sarlanga» y creo que fueron 3 meses
lo que me patearon y ese día nunca sucedió». (Alejandro, conductor Uber,
en conversación con el autor, agosto de 2019)
«No. Es sólo a través
de la aplicación y tenés un teléfono». (Horacio, conductor
Uber, en conversación con el autor, junio de 2020).
Toda interacción sucede mediada por la aplicación que,
en última instancia, conserva la potestad de no contestar y de bloquear.
Jugando
a manejar
Nick Srnicek (2018), autor canadiense que ha instalado el concepto de
capitalismo de plataformas, sostiene que la característica saliente de esta
etapa del capitalismo avanzado se centra en «la extracción y uso de un tipo
particular de materia prima: los datos» (41) cuya fuente principal son las
actividades de los usuarios. La acumulación y procesamiento de datos a gran
escala (big data) tiene y genera, potencialmente, muchas utilidades para estas
empresas, en ambas acepciones del término. Las empresas invierten buenas sumas
en el procesamiento de esa masa permanente de datos, entre otras cosas, para
optimizar su negocio, lo que en muchas ocasiones redunda en un fuerte impacto
en las condiciones en que ejercen su actividad quienes trabajan. Esta
posibilidad de ir conociendo cada vez más profundamente los comportamientos a
gran escala permite identificar regularidades (aunque no necesariamente conocer
las causas) y abrir nichos inexplorados permanentemente.
Una característica común en las plataformas bajo demanda es que modifican
cotidianamente aspectos del funcionamiento de la plataforma con sus respectivos
ajustes en los «términos y condiciones». En el caso particular de las
plataformas de delivery, algunas de estas modificaciones, siempre
arbitrarias y unidireccionales, fueron las motorizadoras del descontento y el
germen para la organización colectiva de las personas trabajadoras (Diana
Menéndez, Arias y Haidar 2022). En el
caso de Uber, la bibliografía ha mostrado como, basados en estudios sobre
economía del comportamiento y en el manejo del big data, la empresa
emplea técnicas de estímulo y gamificación, inspiradas en las estrategias
utilizadas en los videojuegos, las cuales incitan a que las personas
conductoras trabajen más tiempo y en determinados lugares para beneficio de la
empresa (Rosenblat y Stark 2016; Scheiber 2017). Un caso que menciona Scheiber
(2017) es muy elocuente:
«Uber
comprobó que muchos choferes nuevos apagaban la aplicación antes de completar
los 25 viajes que les permitirían ganar un bono. “Para detener esa marea, los
funcionarios de Uber en algunas ciudades comenzaron a experimentar con un
simple estímulo: «ya casi está a la mitad, ¡felicitaciones!» Si bien el
experimento parecía suave e inocuo, de hecho, había sido perfectamente
calibrado. Los científicos de datos de la compañía habían descubierto
anteriormente que una vez que los conductores alcanzaban el umbral de los 25
viajes, su tasa de deserción disminuía drásticamente».
Otro de sus algoritmos se encarga de enviar un nuevo viaje a la persona
conductora antes de que termine el que está en curso, de este modo reduce los
tiempos de espera del usuario e incita a quien trabaja para la plataforma a
continuar su actividad sin pausa.
«A
mí nunca me llegaron a cancelar, porque me daba pánico y no cancelaba
nada. Pero llega un punto que no podía
ir al baño, no sé…O cancelar un viaje por x, no sé…No podía ir al baño, no
podía hacer nada. (…) podes pausar.
¿Pero qué pasa? Vos a veces, cuando hay mucha demanda, no sé en estos meses si
cambió, pero hay días que la demanda es tal que vos terminabas un viaje y te
llevaba a otro, entonces vos no podías ponerte en pausa, porque vos terminabas
un viaje y te llevaba a otro» (Eugenia, conductora Uber, en conversación
con el autor, octubre de 2019).
«Es un segundo
y a veces no te lo permite la aplicación porque vos mientras estás llegando a
un destino ya te suena y vos lo tenés que levantar cuando estás manejando, y te
da unos 30 segundos para aceptarlo». (Alejandro, conductor, en conversación
con el autor, agosto de 2019)
Como sugiere el mismo Scheiber (2017), quien haya visto una serie en
Netflix sabe del ejercicio de autocontrol que supone dejar de mirar el capítulo
siguiente cargado automáticamente y puede imaginar la técnica de incitación que
hay detrás.
Pero
los controles no terminan allí. Las personas conductoras son permanentemente
monitoreados y controlados[10],
deben tener bajas tasas de cancelación y altas de aceptación de viajes.
«si lo cancelas uno, dos, o tres veces, el viaje con tarjeta, o
cancelaste porque hay un atracadero y no pudiste llegar…a mí me pasó miles de
veces, estar en el centro, (…) y arrancaba a laburar, y arrancaba ponele a la
una, y me llamaban mucho de Puerto Madero, y a veces está cortado, y con toda
esta construcción que estaban haciendo. Y eran 5 minutos y de golpe estoy 20, y
no llegaba más a buscarlo al tipo, y eso es tiempo que yo pierdo, y no me lo
paga Uber, entonces, si yo cancelo ese viaje, Uber te manda un mensaje, y te
dice primero una advertencia» (María,
conductora Uber, en conversación con el autor, septiembre de 2019)
María,
Cancelar o forzar a cancelar a los usuarios que
viajan con tarjeta de crédito no sólo es una muy mala experiencia para ellos
sino que perjudica al mercado y al resto de los conductores.
Por tal motivo, de continuar detectando este
comportamiento de forma sistemática, la plataforma lo considerará actividad
irregular, pudiendo desactivarte de manera permanente.
¡Te invitamos a ganar haciendo buen uso de la
aplicación!
Mensaje de Uber recibido por una conductora.
También son evaluadas luego de cada uno de los viajes sin derecho a
réplica, a través de la elaboración de métricas de desempeño con un fuerte
efecto homogeneizador (Rosenblat y Stark 2016). No es una interacción cara a
cara, como puede suceder con el «libro de quejas» de un establecimiento donde
la clientela expresa su reclamo frente a interlocutores que tienen la
posibilidad de contraargumentar o buscar una solución. En el caso de Uber, la
persona usuaria evalúa en un ranking de 1 a 5 su viaje, las variables que
intervienen en cada valuación individual no están establecidas ni definidas,
pueden ir desde la prolijidad del habitáculo, el recorrido elegido por quien conduce,
su presencia y vestimenta, el modo de manejo, el tránsito, hasta inconvenientes
ocasionados por el algoritmo (las personas usuarias pueden calificar a quien
conduce pero no a la empresa). Todo ese conjunto nebuloso de dimensiones se
cristaliza en un numero arbitrario impuesto por la persona usuaria, que en la
acumulación puede generar bajas de ranking, de ganancias e incluso bloqueos. La
falta de interlocución con la empresa es una complejidad que retorna y agrava
cada situación arbitraria o problemática. Del Nido (2019), llama nuevo tipo de
viajero -ciudadano a esta persona usuaria empoderada. La aplicación la
involucra, le otorga un poder de evaluar, la inscribe en una microfísica de
poder compleja, la hace participe, en la misma acción en que desvía/distribuye
parte del control/evaluación.
Frente a estas métricas ante las cuales, quienes conducen, se saben
prácticamente impotentes, deben diseñar estrategias ex ante. Lo que supone la
incorporación de una serie de recursos y tácticas que involucran aspectos
materiales y subjetivos. Aquí también se percibe la dimensión fetichizada de la
tecnología, su mando y control desdibujado, opaco y tercerizado: las relaciones
de poder entre empresa y persona trabajadora se presentan como imposición
combinada de “personas usuarias empoderadas” e inteligencia artificial; esta
última en su acepción tecnológica, pero también en su acepción ideológica; es
decir, como una «inteligencia» objetiva y aséptica, despojada de intereses y
subjetividades; en una la palabra, despolitizada.
«al
principio, arrancás medio ligth, como que sos tu propio jefe, pero a medida que
pasa el tiempo Uber te va poniendo un poco más de exigencia. Trabajar tantas
horas, cumplir con cierta imagen, tratar al pasajero de cierta manera. O sea,
ellos te van imponiendo sus exigencias. Nosotros no podemos hacerlo con ellos,
decirles que marquen las zonas rojas, o que aumenten la tarifa u otras
inquietudes. No está bueno que te suspendan tan arbitrariamente y que no tengas
una forma de revertir esa situación. Cargar a terceros es una responsabilidad
enorme» (Hernán, conductor de UBER, en conversación con el autor, agosto
de 2019)
La sensación de autonomía e independencia se refuerza en ese cruce.
Peter Fleming (2017), señala el proceso de desresponsabilización del capital,
el cual se desarrolla desde hace décadas y se ve reforzado y acelerado con las
plataformas. Sustentado por la asimilación sociopolítica de la teoría del
capital humano que ha construido, sistemáticamente, una reimaginación desde la idea
de trabajadores hacia la de «empresarios de sí», agentes competitivos y
egoístas que de alguna manera son externos a la empresa y responsables de su
propio desarrollo y carrera. El reverso evidente de este discurso y proyecto es
la desresponsabilización del capital, el cual despliega múltiples estrategias
de desplazamiento de obligaciones en las últimas décadas, expresadas en
diversas formas de terciarización, subcontratación y precarización laboral.
«Y
hasta junio me seguía rindiendo. Ya cuando la nafta hace esa gran suba, que
creo que fue en agosto, ahí me dejó de rendir un montón…porque el costo del
vehículo, y el deterioro, ¿por qué? Porque hay cosas que Uber no te considera,
que son gastos del vehículo». (Eugenia, conductora de Uber, en
conversación con el autor, octubre de 2019).
El trabajo asume cada vez más funciones históricamente asociadas al
capital, comenzando por su lógica de legitimación: el riesgo del capital. Las
personas conductoras, a merced de sus propias «mañas» y ciertas «sugerencias»
son responsables del servicio que presta la empresa. A su costo van todos los
gastos del viaje, de mantenimiento del vehículo y del servicio de internet.
También, y es lo que queremos destacar aquí, la disposición subjetiva y
emocional al servicio de la satisfacción de la persona usuaria (lo que
Hochschild definió como trabajo emocional). Desde lo más básico asociado a la
presencia de quien conduce y su vehículo, servir dulces, ofrecer la música que
la clientela desee y disponerse emocionalmente, disposición subjetiva al deseo
de quien viaja: consultar por su bienestar, por su comodidad y educar a la
persona usuaria en los supuestos e implicancias de la evaluación. Incluso, las
personas conductoras están dispuestas a soportar más comentarios, insultos y quejas
de los pasajeros y, al mismo tiempo, no tienen herramientas para protegerse
contra ellos (Rosenblat y Stark 2016; Polkowska 2018).
«eso sí,
tenés que tener siempre un buen servicio, porque si te califican mal…en las
formas, en todo, chau, tenés que ser muy cuidadoso…en todo, en las formas…en
todo» (Claudio, conductor Uber, en conversación con el autor,
julio de 2020).
«pero
me pasó un montón de veces que cobré mal, la aplicación, un montón de veces que
cobras mal o que, (…) yo no lo sé
manejar y eso generaba todo un conflicto de tarifas, me pasó un montón de
veces, muchas veces lo arreglé perdiendo plata, entonces me aseguraba, (…)
porque yo perdí plata porque sabía que después me iba a venir una mala
calificación. (…) y la culpa fue de la aplicación o simplemente del mal uso de
aplicación por no entenderla. Y la aplicación no te da un lugar de descarga,
que vos digas: “che “Uber” me paso esto podemos corregir la calificación, puede
pasar algo, me podés devolver la plata que perdí”, eso no existe, no existe por
lo menos de todo lo que vi». (Alejandro, conductor Uber, en conversación
con el autor, agosto de 2019).
El modelo de Uber se nutre de muchas maneras de la actividad de las
personas que conducen, quienes aportan a la empresa múltiples tareas no
remuneradas, pero también redes de conectividad, lo que fideliza clientes y
genera efectos de red: ya que son un
puente para llegar a las personas usuarias (Chen 2018). En un trabajo sobre el
caso de la empresa DiDi en Hong Kong, Chen (2018) sostiene que los conductores
agregan al trabajo de conectividad otras dos formas de mano de obra: ayudan a
construir y mantener la infraestructura de la plataforma y recopilar
información que alimenta los centros de datos y los algoritmos, es decir,
trabajo de datificación y el trabajo de infraestructura.
A modo de
conclusión
A lo largo de este artículo hemos realizado un recorrido por algunas de
las características más salientes de un tipo paradigmático de empresa de
plataforma, aquella que bautiza un modelo de gestión y explotación de la fuerza
de trabajo y de extracción de datos, la uberización. Hay una primera conclusión
derivada de lo aquí expuesto, se trata de una empresa que explota fuerza de
trabajo material, cognitivo y emocional; pero que también extrae el insumo
insigne del capitalismo de plataformas, los datos.
Es
sofisticado en primer lugar, en los modos de subjetivación que propone a partir
de las narrativas empresarias condensadas en la idea de «sé tu propio jefe»,
«maneja tus tiempos», convertite en «socio»; y sustentada en la fetichización
algorítmica que diluye el mando; en segundo lugar, en el desafío agresivo a la
soberanía estatal en las regulaciones; en tercer lugar, en la gestión algoritmizada del trabajo, a la
vez masiva y personalizada; finalmente, en el control sistemático y continuo,
en las técnicas de incitación, que hemos repasado a lo largo del trabajo: donde
las personas conductoras de UBER deben aceptar viajes sin conocer destino,
monto ni distancia; son calificadas unilateralmente, lo que afecta sus
rankings; en ocasiones desactivadas de la aplicación sin posibilidad de
descargo y por razones ajenas a ellas. También son estimuladas a mantenerse en
la aplicación a través de incentivos opacos para ellas, como las “zonas
calientes” o las tarifas dinámicas, etc.
A la vez,
poseen rasgos arcaicos en su desresponsabilización radical del trabajo, en los
modos de oponerse a los más básicos principios de laborabilidad, cuyo origen se
remonta a fines del siglo XIX, y cuyo eje rector se sustenta en el
reconocimiento de la desigualdad estructural entre capital y trabajo, negada
abierta y deliberadamente por las empresas de plataforma.
La propuesta, en última instancia, es la despolitización del vínculo
laboral, expresamente promovida por los discursos de Uber y demás plataformas
sobre la idea de autonomía de las personas trabajadoras (hacia las mismas
personas trabajadoras y hacia el resto de la sociedad): sé tu propio jefe, maneja tus tiempos, incrementa
tus ingresos, etc. Ningún «socio» logra la autonomía, pero la ilusión de poder
hacerlo sostiene a todo el sistema ideológico. ¿Cuánto hay en esta
subjetivación política individualizada y emprendedora de captura ideológica y
de la subjetividad subalterna? ¿Qué se intenta negar junto a la figura de
persona trabajadora y a la figura sindical? Por los menos, tres aspectos
centrales: la relación desigual, el mando y el antagonismo.
Sin embargo, la realidad marca otro itinerario. Excede los límites de este
trabajo, pero cabe señalar que las experiencias de organización colectiva y
resistencia del sector laboral en empresas de plataformas, aunque débiles e
incipientes aún, se multiplican[11].
Apoyo
financiero: Esta investigación fue financiada
por el Consejo
Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), Argentina.
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[1] «big data o datos masivos, se
refiere a cosas que se pueden hacer a gran escala, pero no a una escala
inferior, para extraer nuevas percepciones o crear nuevas formas de valor, de
tal forma que transforman los mercados, las organizaciones, las relaciones
entre los ciudadanos y los gobiernos, etc» (Mayer-Schönberger y Cukier 2013, 9)
[2] La llegada de Uber a la Ciudad de Buenos Aires generó
situaciones de conflicto, incluso violencia con las organizaciones sindicales
de taxistas; así como organizaciones ad hoc de propietarios de taxis. Una de
ellas, «Taxistas unidos» es conocida como los «caza uber» por su práctica de identificación, persecución y denuncia de choferes
que estuvieran trabajando para la aplicación.
[3] Por fetichización digital nos referimos a la relación
social que se «esconde» detrás de la apariencia objetiva y despersonificada
de la plataforma, donde se opaca una relación de mando y control sobre las
personas trabajadoras.
[4] Si bien el gobierno de la CABA formalmente se opuso a
la actividad de Uber y modificó el código de faltas al imponer multas siderales
a conductores de la aplicación, en los hechos no se aplicó ni ha habido una
política coherente y activa contra la empresa.
[5] También conocida como «dumping»
[6] Uber reduce un 66% sus pérdidas e ingresa más por
reparto a domicilio que por transporte de viajeros. Diario económico Cincodias,
España recuperado 15/9/2020 https://cincodias.elpais.com/cincodias/2020/08/07/companias/1596788009_126438.html
[7] https://www.theguardian.com/commentisfree/2020/sep/11/why-uber-and-lyft-are-taking-a-page-out-of-big-tobaccos-playbook-in-labor-law-battle (extraído el 24-9-2020)
[8] Con el tiempo se agregaron algunos trámites, como el
certificado de antecedentes penales y la inscripción al monotributo.
[9] Desde fines de 2020 un fallo judicial habilitó el
pago con tarjetas de crédito.
[10] En el contexto de pandemia Uber incorporó un nuevo
control sobre quienes conducen, a través de tecnología de reconocimiento facial
comprueba que utilicen tapabocas.
[11] Para una revisión de experiencias de resistencia y
organización colectiva en empresas de plataformas de reparto ver entre otros,
Miguez y Diana Menéndez 2021; Haidar, Diana Menéndez y Arias 2021; Arias, Diana
Menéndez y Haidar 2020.