Hacia la transformación digital: Optimización del Capital Humano mediante
herramientas TIC en una PYME en Costa Rica
Towards Digital Transformation: Optimizing Human Capital through ICT Tools in a Small
and Mediumsized Enterprise (SME) in Costa Rica
Juan Carlos Sandí-Delgado
Universidad de Costa Rica,
Limón, Costa Rica
juan.sandidelgado@ucr.ac.cr
https://orcid.org/0000-0003-3932-3045
Yeimin Cruz-Rodríguez
Universidad Nacional de Costa Rica,
Heredia, Costa Rica
yeimin.cruz.rodriguez@una.cr
https://orcid.org/0009-0001-3628-9104
Lorena Artavia-Chacón
Universidad Nacional de Costa Rica,
Heredia, Costa Rica
lorena.artavia.chacon@est.una.ac.cr
https://orcid.org/0009-0009-9927-598x
Britany Rojas-Lobo
Universidad Nacional de Costa Rica,
Heredia, Costa Rica
britany.rojas.lobo@est.una.ac.cr
https://orcid.org/0009-0006-4910-3045
Geiner Rodríguez-Zúñiga
Universidad Nacional de Costa Rica,
Heredia, Costa Rica
geiner.rodriguez.zuniga@est.una.ac.cr
https://orcid.org/0009-0006-3834-2809
Fecha de recibido: 27-08-2024
Fecha de aceptación: 28-04-2025
Resumen
Este artículo presenta los resultados de una investigación cuyo objetivo fue explorar las potencialidades
de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) como herramienta para el desarrollo del
subsistema de provisión del departamento de capital humano en una PYME ubicada en la Región
Huetar Norte de Costa Rica. Este análisis se llevó a cabo con el propósito de fortalecer y establecer
procesos estratégicos en las áreas de reclutamiento, selección y contratación, sentando así las bases
para una posterior creación del departamento de talento humano. La metodología empleada se basó
en un enfoque cualitativo con un diseño descriptivo. Se aplicaron cuestionarios y entrevistas tanto
a empleadores como a colaboradores de la PYME, lo cual proporcionó información fundamental
Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025
ISSN Impreso: 1409-0112
ISSN Electrónico 2215-3586
Período Diciembre 2024-Mayo 2025
106
Ingeniería, Informática y Tecnología
Juan Carlos Sandí-Delgado, Yeimin Cruz-Rodríguez, Lorena
Artavia-Chacón, Britany Rojas-Lobo, Geiner Rodríguez-Zúñiga
DOI 10.15517/pa.v25i45.65287
107
Ingeniería, Informática y Tecnología
y adaptaciones en diversos sectores económicos. En
este sentido, se han incorporado derechos laborales
que promueven la equidad, el respeto y la división
de tareas para evitar la sobrecarga laboral, lo cual
ha sido impulsado en gran medida por la acción sin-
dical. Además, el papel del gobierno en la regulación
de las relaciones laborales ha sido crucial, ya que
asegura una comunicación efectiva entre los em-
pleadores y su personal, aspecto fundamental para
alcanzar los objetivos empresariales.
Durante años, la Administración de Recursos
Humanos (ARH) fue vista simplemente como una
función de registro y gestión de la información bá-
paso previo, el cual, al implementar estrategias de reclutamiento 4.0, facilita dicho proceso. Esta
estrategia implica la integración de tecnologías para reducir costos y automatizar los procesos de
fundamental para el desarrollo del subsistema de provisión del departamento de capital humano
en la PYME. Asimismo, estos resultados resultan trascendentes debido a que se pueden traducirse
PYMES costarricenses y ofreciendo un modelo que podría ser replicable para organizaciones de
similar tamaño y contexto.
Palabras clave: transformación digital, PYMES, subsistema de provisión, reclutamiento 4.0
Abstract
This article presents the results of a study aimed at exploring the potential of Information and
Communication Technologies (ICT) as a tool for the development of the provisioning subsystem
of the human capital department in a SME located in the Huetar Norte Region of Costa Rica. This
analysis was carried out to strengthen and establish strategic processes in recruitment, selection,
and hiring, laying the groundwork for the subsequent creation of the human talent department. The
methodology employed was based on a qualitative approach with a descriptive design. Questionnaires
and interviews were administered to both employers and employees of the SME, providing essential
information to identify relevant aspects to consider in developing the provisioning subsystem. The
facilitates this process when implementing recruitment 4.0 strategies. This strategy involves the
conclusion, it is emphasized that ICTs represent a fundamental strategic ally for developing the
strengthening the competitiveness of Costa Rican SMEs and offering a model that could be replicated
by organizations of similar size and context.
Keywords: digital transformation, SMEs, provisioning subsystem, human capital, recruitment 4.0
1. Introducción
La Revolución Industrial, iniciada en la segunda
-
tivos en los ámbitos económico, social, cultural e
industrial, transformando la concepción del trabajo
y de los trabajadores. En este contexto, surgieron
métodos destinados a optimizar diversas áreas, y
con la llegada de nuevas tecnologías se implemen-
taron políticas para adaptar el marco legal vigente,
protegiendo tanto a los empleadores como a los tra-
bajadores (Galagarza, 2011).
Algunas investigaciones en la materia (Galagarza,
2011; Correa, 2013) destacan que los avances tecno-
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Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
cuales son de gran importancia para la economía
nacional.
Estas empresas, por su naturaleza, inician sus
operaciones con pocos integrantes y sus procesos
administrativos se ejecutan, en gran medida, de for-
ma empírica. No obstante, con el paso del tiempo y el
crecimiento de la empresa, estas prácticas requieren
sistematización e incluso intervención para crear
procedimientos y estructuras organizacionales que
-
se competitivas en el mercado nacional e, incluso,
proyectarse hacia la internacionalización.
Ahora bien, no todas las empresas pueden contar
resulta importante la intervención de la gestión del
capital humano, ya sea que esta sea ejecutada por
una persona, un área o un departamento. Lo ante-
rior se sustenta en que el recurso más importante
de una empresa son sus colaboradores, quienes de-
acompañados por esta área. La gestión del capital
humano se convierte en una parte estratégica fun-
la organización sea competitiva en el mercado.
Con respecto a lo anterior, es fundamental que
una empresa cuente con personal idóneo para des-
empeñar los diferentes puestos o funciones. Para
que esto sea posible, es indispensable establecer
procesos adecuados de reclutamiento y selección,
lo cual permite a la organización evaluar con mayor
a un puesto, asegurando que se ajusten a los reque-
rimientos técnicos de cada función. Esto, a su vez,
y productiva en el cumplimiento de sus procesos.
del talento humano es esencial para las empresas,
-
la organización y al cumplimiento de sus objetivos.
Sin embargo, el subsistema de provisión y desarrollo
posee la particularidad de facilitar el primer contac-
sica de los empleados. Sin embargo, con el tiempo,
se reconoció el valor de las acciones, capacidades y
conocimientos del personal para mantener la pro-
ductividad y la rentabilidad de la empresa. Esto llevó
a un mayor énfasis en la gestión del capital humano,
incluyendo la implementación de estrategias de re-
del desempeño y la satisfacción del equipo de trabajo
(Parra y Toro-Jaramillo, 2014).
La selección y contratación de personal es una
función crucial de la ARH, ya que garantiza que los
candidatos seleccionados cuenten con las habilida-
des, conocimientos y valores necesarios para con-
tribuir al éxito de la organización. No obstante, este
para las pequeñas y medianas empresas (PYMES),
que pueden carecer de recursos para implementar
métodos efectivos de reclutamiento y selección.
En este sentido, es fundamental actualizar dichos
métodos para adaptarse a las nuevas tecnologías
y optimizar los procesos de provisión de personal
(Kapur, 2022).
En este contexto, surge el concepto de recluta-
miento 4.0, que aprovecha las nuevas tecnologías y
efectividad del proceso de reclutamiento. Esta evo-
empresarial cada vez más competitivo y dinámico,
donde la captación y retención del talento adecuado
es fundamental para el éxito organizacional (Salva-
dorinho et al., 2024).
La gestión efectiva del capital humano, especial-
mente en áreas como el reclutamiento y la selección
de personal, es crucial para el desarrollo y la com-
petitividad de las pequeñas y medianas empresas
(PYMES). Estas organizaciones representan una
parte importante de la economía y deben adaptarse
a los cambios tecnológicos y a las nuevas tendencias
en la gestión de recursos humanos para mantenerse
relevantes en un mercado en constante evolución.
En Costa Rica, actualmente existen muchas empre-
sas de diversos tamaños que son conformadas por
familias, conocidas como “empresas familiares”, las
109
Ingeniería, Informática y Tecnología
la adopción de tecnologías como videoconferencia,
servicios en la nube y plataformas de marketing
digital ayudó a estas empresas a mantener su opera-
tividad y adaptarse a las restricciones derivadas de
la crisis sanitaria. Como resultado, se obtuvo que, si
bien ambas muestras experimentaron importantes
caídas en sus ingresos —hasta un 94 % en Costa
Rica y un 58 % en Alemania—, la rápida implemen-
tación y expansión de herramientas digitales mitigó
el impacto inmediato y potenció la resiliencia de las
PYMES. En particular, la innovación en procesos y
modelos de negocio, junto con la digitalización de los
canales de venta y atención al cliente, se constitu-
yeron en factores decisivos para su supervivencia y
capacidad de reinventarse en la “nueva normalidad”
pos-COVID-19.
Desde una perspectiva internacional, en Turquía,
Ozkeser (2019) realizó un estudio con el propósito
de analizar el impacto de la formación profesional
en la motivación de los colaboradores de una em-
presa de servicios con más de 200 empleados. Como
resultado, se observó que la compañía debía prestar
atención a la formación del personal en diferentes
habilidades —blandas y tecnológicas—. Además,
se evidenció una mejora en la comunicación entre
los colaboradores y el departamento de recursos
humanos. El estudio concluye que el 81 % de la po-
blación participante se mantuvo motivada a nivel
laboral y personal, ya que mejoró sus cualidades de
aprendizaje y desempeño en la empresa.
En Portugal, los investigadores Melão y Reis
(2021) llevaron a cabo un estudio con el objetivo
de analizar los procesos de reclutamiento y selec-
ción, su importancia, procedimientos y factores que
Entre los resultados, se determinó que el tamaño
-
vamente en el interés y entusiasmo de los posibles
candidatos.
En Estados Unidos, Reino Unido y Finlandia, los
investigadores Rodgers et al. (2023) propusieron un
para apoyar la toma de decisiones en los procesos
to entre la organización y el futuro colaborador. Por
ello, resulta clave la imagen que proyecta la empresa
a través del personal de esta área en ese primer
acercamiento. La empatía durante el acompaña
-
miento en el proceso genera una imagen positiva y
comienza a construir vínculos entre la organización
y la persona, quien en el futuro puede convertirse
en un colaborador comprometido con los objetivos
institucionales.
En este marco, la presente investigación se enfoca
en explorar las potencialidades de las tecnologías
de la información y la comunicación (TIC) como
herramienta para el desarrollo del subsistema de
provisión del departamento de capital humano en
una PYME ubicada en la Región Huetar Norte de
Costa Rica. Para alcanzar este propósito y orientar
la investigación, se formularon las siguientes pre-
guntas (RQ):
RQ 1. ¿Qué aspectos del proceso de recluta-
miento y selección se consideran como estratégicos
en la literatura para la contratación de personal y
cómo se describen o caracterizan estos aspectos?
RQ 2. ¿Cuáles son los elementos adminis-
trativos que considera la Fábrica de Hielo Recuerdos
Doña Aracelly RA S.A. para la contratación de su
personal?
2. Antecedentes
Acorde con la revisión de literatura, existen
pocos estudios realizados en Costa Rica que den
cuenta de resultados obtenidos sobre la temática
en estudio. En su mayoría, se registran reportes o
noticias en páginas web que carecen de sustento
Un estudio realizado por Castrillo (2020), en el
cual se analizó el impacto de la transformación digi-
tal en nueve PYMES costarricenses y seis alemanas
como consecuencia de la pandemia por COVID-19
durante el período 2020–2022, abordó cuatro varia-
bles (innovación, comercialización, ventas y servicio
al cliente) que permitieron conocer y evaluar cómo
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Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
nerar valor y mejorar el desempeño organizacional.
Asimismo, señalan que incluye tanto el saber técnico
como la capacidad de adaptación, la resolución de
problemas y la creatividad, elementos que impulsan
la productividad, la innovación y la ventaja compe-
titiva.
3.2. Recursos Humanos
-
partamento o área dentro de una empresa u orga-
nización que se encarga de gestionar el personal y
sus funciones. Su responsabilidad incluye la imple-
mentación de políticas y estrategias destinadas a
Además, según Lozano y Sánchez (2019), tradicio-
nalmente se asociaba la gestión de recursos huma-
nos con grandes empresas, pero en años recientes
se ha extendido su aplicación a las micro y pequeñas
empresas (PYMES), dada la necesidad de analizar
sus prácticas y evaluar sus resultados.
3.3. El subsistema de provisión
Según Chiavenato (2011), el subsistema de provi-
sión es un proceso crucial que asegura el suministro
de personal en las empresas. Su función principal
es buscar colaboradores en los mercados labora-
les, llevar a cabo los procesos de reclutamiento y
selección, y proporcionar los recursos necesarios
al departamento de capital humano. Esto permite
establecer un sistema organizacional que facilite la
integración del nuevo personal mediante programas
de inducción. Además, tiene la tarea de garantizar
la contratación adecuada para el funcionamiento de
la organización, comprendiendo el entorno laboral
y seleccionando a las personas idóneas.
González y Sánchez (2021) añaden que el sub-
sistema de provisión se encarga de garantizar la
-
cuado, gestionando el ingreso de nuevos colabora-
dores desde el proceso de reclutamiento y selección.
de recursos humanos, procurando que dichas deci-
siones no representen juicios ni percepciones ses-
gadas que puedan afectar los procesos de selección.
El propósito consistía en mejorar la inteligibilidad y
la responsabilidad en las decisiones generadas por
algoritmos aplicados a la gestión del talento humano.
3. Marco conceptual
El área de Recursos Humanos abarca una serie de
procesos administrativos fundamentales para eva-
luar el rendimiento de los colaboradores y contribuir
al crecimiento de la organización. En este sentido, es
con este tema, tales como capital humano, recursos
humanos, transformación digital, subsistema de
provisión, procesos operativos, sistema de reclu-
tamiento y reclutamiento 4.0. Es crucial tener en
el área de conocimiento y la experiencia de quien las
analice. Este apartado permite brindar respuesta a
el apartado de la introducción.
3.1. Capital humano
Shatila et al. (2025) como “un conjunto de conoci-
mientos, habilidades, experiencias y competencias
que poseen los individuos dentro de una organiza-
ción y que pueden emplear para generar valor, adap-
tarse al cambio y fomentar la innovación” (p. xx).
Además, los autores agregan que “el capital humano
incluye la formación, la capacidad de resolución de
problemas y el aprendizaje continuo de los empren-
de recursos y aprovechar oportunidades digitales,
entre otros aspectos.
Tj et al. (2025) coinciden con Shatila et al. (2025)
al indicar que el capital humano es el conjunto de
conocimientos, habilidades y competencias que po-
seen los empleados de una organización, producto
de su formación, experiencia y aprendizaje continuo,
y que constituyen un recurso estratégico para ge-
111
Ingeniería, Informática y Tecnología
seleccionar al candidato ideal.
En esta misma línea, Salinas y Malpartida (2020)
señalan que el reclutamiento, anteriormente un
proceso tradicional, ha evolucionado hacia formas
más modernas y activas, apoyadas en tecnologías
digitales. Estudios mediante entrevistas y referen-
cias evidencian esta transformación, con el uso de
herramientas innovadoras y conectividad para eva-
luar el potencial de los candidatos y adaptarse a las
exigencias del entorno.
Estos cambios, que han desplazado el enfoque
tradicional hacia uno innovador, han transforma-
do el rol del departamento de recursos humanos,
planteando nuevos retos para los reclutadores. Las
organizaciones buscan estrategias que fortalezcan
su capacidad de adaptación mediante métodos más
-
tente (Guerrero, 2021). El proceso debe centrarse
3.6. Transformación digital
Acorde con lo indicado por Ghosh et al. (2025),
la transformación digital es un proceso de cambio
organizativo integral mediante el cual las empresas
incorporan tecnologías novedosas, como el Internet
de las Cosas, la computación en la nube, la inteli-
para rediseñar sus modelos de negocio, optimizar
sus procesos y fomentar una cultura de toma de
decisiones basada en datos e información actuali-
zada, con el propósito de generar nuevos servicios,
mejorar la experiencia del cliente y asegurar una
ventaja competitiva sostenible para la organización.
Por su parte, Rahman et al. (2025) coinciden con
Ghosh et al. (2025) en que la transformación digital
consiste en incorporar tecnologías novedosas en las
organizaciones. Asimismo, Rahman et al. (2025)
señalan que la transformación digital es el proceso
mediante el cual una PYME desarrolla capacidades
dinámicas, tales como la detección digital, que im-
3.4. Procesos operativos
La gestión operativa de cualquier organización
se lleva a cabo mediante procesos que, en conjun-
to, permiten la obtención de productos o servicios.
Según Muñoz (2018), estos procesos pueden enten-
derse como “políticas, indicadores o documentos
que facilitan la medición efectiva de las actividades
de la empresa” (p. xx). Para ejecutarlos con éxito, es
fundamental la intervención secuencial de acciones
que involucren a personas, materiales, información
y equipos o maquinaria.
Velásquez et al. (2018) complementan esta de-
fases sucesivas de un fenómeno o hecho”, implicando
estados secuenciales que concluyen al completar la
última etapa. Por su parte, Arrúa y Retola (2021)
refuerzan esta idea al indicar que “un proceso se de-
sarrolla a través de etapas sucesivas que se realizan
en momentos diferentes y generan algo nuevo como
resultado”, a través de herramientas y operaciones
Arrúa y Retola (2021) refuerzan esta idea al aco-
tar que un proceso se desarrolla a través de etapas
sucesivas que se realizan en momentos diferentes
y generan algo nuevo como resultado. Esto se logra
cada etapa, y cada parte del proceso se encuentra
interrelacionada entre sí.
3.5. Sistema de reclutamiento
Según Pérez y Morales (2019), el sistema de reclu-
tamiento es un procedimiento que se activa cuando
una organización tiene una vacante disponible. El
proceso inicia con la publicación de anuncios que
detallan los requisitos del puesto y resaltan sus
potenciales.
Rivera (2019) y Valeriano (2021) añaden que el
reclutamiento consiste en la difusión de información
relevante a través del departamento de recursos
humanos, ofreciendo anuncios de empleo, recolec-
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Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
cumplen con las expectativas del puesto, lo cual pro-
4. Metodología
Este estudio se enmarca en un diseño descriptivo
con un enfoque metodológico cualitativo, ya que se
requiere de la recopilación de información empíri-
ca que se obtendrá a través de los individuos que
se encuentran en al interior del proceso y con ello,
interpretar aspectos del subsistema de provisión es-
las ventajas o desventajas en su desarrollo.
El objetivo principal fue explorar las potenciali-
dades de las TIC como herramienta para el desarro-
llo del subsistema de provisión del departamento
de capital humano de la Fábrica de Hielo Recuerdos
Doña Aracelly RA S.A (en adelante Fábrica de Hielo),
la cual se encuentra ubicada en la Región Huetar
Norte de Costa Rica. Para lograr este objetivo, se
utilizó una combinación de revisión de literatura y
aplicación de encuestas, para describir el proceso de
reclutamiento y selección de personal de la Fábrica
de Hielo, mediante una comparación de procesos a
análisis, para un diseño de atracción y reclutamiento
4.0 de personal que permita la inicialización del sub-
sistema de provisión y desarrollo acorde con los ob-
jetivos de la organización. Luego, se determinan los
aspectos más relevantes del subsistema de provisión
del capital humano en las organizaciones, a través
de una revisión de literatura, para caracterizarlos
y considerarlos como criterios estratégicos dentro
del diseño dirigido a la Fábrica de Hielo. Con ello,
proponer un diseño de sistema de reclutamiento y
selección 4.0 para la contratación de personal me-
diante la combinación de otros procesos que aplican
las PYMES para la inicialización del subsistema de
provisión y desarrollo organizacional de la Fábrica
de Hielo.
La revisión sistemática de literatura se llevó a
cabo para recopilar y analizar la información exis-
la captura digital, entendida como la asimilación y
-
mación digital, como el replanteamiento de modelos
de negocio, estructuras y procesos, con el propósito
-
cial, el Internet de las Cosas, el análisis de datos y la
competitivo y mejorar su desempeño.
3.7. Reclutamiento 4.0
Los procesos de reclutamiento han experimenta-
-
logías, como señala Sangrador (2022), quien destaca
la técnica 4.0. Esta metodología implica una búsque-
da activa de candidatos por parte de las empresas,
en contraste con los métodos tradicionales, en los
cuales los postulantes buscaban activamente opor-
tunidades laborales. Este enfoque técnico se adapta
a la era digital, donde las organizaciones concentran
sus esfuerzos de reclutamiento en plataformas y
redes sociales como Facebook y LinkedIn, así como
en aplicaciones móviles como Infoempleo o Adecco.
Rodríguez et al. (2021) mencionan que el reclu-
durante la pandemia de COVID-19, contribuyendo a
la reducción de tiempos y costos, además de velar
por el bienestar de los participantes en el proceso.
Este modelo también agiliza la selección de personal,
ya que es más tecnológico, dinámico y rápido.
Por su parte, Salvadorinho et al. (2021) desta-
can la evolución en la gestión del capital humano
gracias a la tecnología, la cual permite realizar el
proceso de reclutamiento de manera más ágil y
solicitantes y reduciendo la rotación de personal.
Además, subrayan que el reclutamiento 4.0 se apoya
en herramientas de marketing digital para proyec-
tar la imagen corporativa de la empresa y atraer la
atención de los trabajadores. Este enfoque facilita la
interacción entre la organización y los candidatos,
permitiendo analizar con mayor precisión si estos
113
Ingeniería, Informática y Tecnología
(385 en total), se aplicaron los criterios de inclusión
y exclusión. Posteriormente, se realizó la selección
preliminar, la cual consistió en una lectura del tí-
tulo, resumen y palabras clave de cada documento
seleccionado. Esto permitió retirar aquellos que no
estaban vinculados con el interés del estudio, ya
fuera por no ajustarse al área de investigación o por
estar incompletos. Durante esta fase, se obtuvo un
total de 31 artículos.
consistió en la lectura completa de los textos. Como
tente sobre el tema de interés. Para ello, se siguió
un el protocolo propuesto por diferentes autores, en
particular, Kitchenham (2004; 2007), el cual ha sido
ampliamente utilizado en diferentes investigaciones
(Petersen et al., 2015; Sandí-Delgado y Cruz-Alvara-
-
de búsqueda de las fuentes de información, palabras
clave (español e inglés), cadenas de búsqueda, cri-
terios de inclusión y exclusión de referencias (por
ejemplo: idioma, año de publicación, área de interés),
a) Preguntas de investigación (RQ)
preguntas de investigación (RQ):
RQ1. ¿Qué aspectos del proceso de reclutamiento
y selección se consideran estratégicos en la litera-
tura para la contratación de personal, y cómo se
describen y/o caracterizan estos aspectos?
RQ2. ¿Cuáles son los elementos administrativos
que considera la Fábrica de Hielo Recuerdos Doña
Aracelly RA S.A. para la contratación de su personal?
b) Estrategia de búsqueda de las fuentes
de información
La estrategia de búsqueda utilizada para locali-
zar las fuentes de información primarias relaciona-
das con el tema en estudio consistió en la revisión de
2016), tales como ScienceDirect, ProQuest, IEEE Xplo-
re Digital Library, EBSCO, Springer y Business Sour-
ce Ultimate, entre otras, así como en la consulta de
humanos en la actualidad.
Estas referencias fueron seleccionadas porque
permiten acceder a información que brinda susten-
to teórico al tema de investigación, lo cual facilita
contar con antecedentes más pertinentes y actua-
lizados desde diversos países y enfoques. Esta re-
visión permitió establecer una base teórica sólida y
proporcionar un contexto adecuado para el estudio.
c) Palabras clave y cadenas de búsqueda
(subsistema de provisión - provision subsystem,
capital humano - human capital, recursos humanos
- human resources, sistema de reclutamiento - re-
cruiting system, procesos operativos - operational
processes, trasformación digital - digital transfor-
mation, reclutamiento 4.0 - recruitment 4.0 y se de-
estaban compuestas por la combinación de algunas
de las palabras clave (español e inglés).
d) Procesamiento de la información
Para procesar la información proveniente de
criterios:
Criterios de inclusión: textos publicados de for-
ma completa; textos con fecha de publicación entre
2020 y 2025 (inclusive); textos escritos en inglés o
español; textos relacionados con las palabras clave
Criterios de exclusión: textos no vinculados
directamente con las preguntas de investigación;
textos duplicados de otros estudios; publicaciones
no revisadas por pares; textos en idiomas distintos
e) Proceso de selección preliminar y se-
114
Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
6. Contratación:
contratación, la importancia de los
manuales de puesto, el conocimiento
-
cación y el tiempo estimado de comuni-
cación del ingreso a la empresa.
7. Inducción: considera herramientas de
apoyo como el manual de puestos para
mejorar roles y responsabilidades, así
como técnicas para mejorar el proce-
so (tiempo de inducción, explicación,
acompañamiento y adaptación en las
tareas según el puesto), y la evaluación
del proceso desde la perspectiva de los
trabajadores regulares.
8. Capacitación: incluye un conjunto de
actividades y herramientas destinadas
a mejorar las habilidades y conocimien-
tos de los trabajadores, consideradas
como posibles estrategias de fortalec-
imiento organizacional.
En la Tabla 1, se puede apreciar la distri-
bución de preguntas del cuestionario según cate-
goría de análisis.
Tabla 1
Preguntas del cuestionario según categorías de
análisis
Categoría Número de pregunta
Información general de
la persona colaboradora
PC01, PC02, PC03,
PC04, PC05, PC06,
PC07, PC08
Información sobre la
empresa
PC09, PC38, PC40
Manejo de Vacantes en
la fábrica
PC11, PC12, PC13,
PC14, PC20, PC30
Descripción Puestos
laborales
PC10, PC19
Selección
PC21, PC22, PC29,
PC31, PC32, PC33,
PC37, PC39
Contratación
PC15, PC17, PC26,
PC34, PC35, PC36
Inducción
PC16, PC18, PC24,
PC27, PC28, PC45
Capacitación
PC25, PC41, PC42,
PC43, PC44
resultado, se seleccionaron 24 documentos: 4 de
ellos se utilizaron en el apartado de antecedentes,
ya que describen de forma general la experiencia
realizada, y los otros 20 contenían explícitamente
Para recopilar datos sobre las percepciones de
los colaboradores de la Fábrica de Hielo, se diseña-
ron y aplicaron una entrevista semiestructurada y
una encuesta estructurada. El cuestionario se ela-
boró utilizando una escala Likert de cinco puntos,
las potencialidades de las TIC como herramienta
para el desarrollo del subsistema de provisión del
departamento de capital humano. Se tuvo especial
cuidado en formular preguntas claras y relevan-
(Cronbach, 1951; Cruz-Rodríguez, 2019), obtenién-
dose un valor de 0.889. Los datos fueron analizados
utilizando el paquete estadístico SPSS.
En relación con el cuestionario, este incluyó 45
preguntas estructuradas distribuidas en ocho ca-
1. Información general de la persona
colaboradora: rango etario, género, ti-
empo laborado en la empresa, compe-
tencias y formación académica.
2. Información sobre la empresa: ori-
-
ramientas tecnológicas disponibles, así
como los objetivos y procesos desarrol-
lados desde la percepción del colabora-
dor.
3. Manejo de vacantes:-
car cómo se han realizado las publica-
ciones de puestos vacantes y cómo las
personas colaboradoras se han entera-
do de las mismas.
4. Descripción de puestos laborales:
orientada a determinar cuáles son los
puestos de la empresa, sus procesos y
responsabilidades.
5. Selección: aborda el proceso de se-
lección, la aplicación de pruebas psi-
cométricas, la realización de entrevistas
y el nivel de satisfacción del personal
respecto a su reclutamiento.
115
Ingeniería, Informática y Tecnología
a.Información General
• A partir del análisis de los datos recopilados en la
dimensión de Información General de la Persona
Colaboradora
sobre la población laboral de la Fábrica de Hielo:
•
Género: se observa una marcada disparidad de
género, con una abrumadora mayoría de hombres
(83 %) en comparación con las mujeres (17 %). Esta
-
cas inherentes a la producción, como el manejo de
cargas pesadas y la exposición a bajas temperaturas.
Se destaca que el porcentaje femenino está concen-
trado en roles administrativos o de limpieza, y no en
funciones directamente vinculadas a la producción
•
Rango etario: predomina un grupo de personas
población laboral mayoritariamente perteneciente
a la generación X, caracterizada por su dedicación
-
ducido de personas jóvenes entre 18 y 25 años (8
%), lo cual sugiere una baja rotación de personal.
-
pleados con trayectorias de 1 a 5 años, así como de
10 a 15 años, lo que indica compromiso y lealtad
hacia la empresa.
• Nivel educativo: la mayoría de los colaboradores
cuenta con educación primaria incompleta o cono-
cimientos empíricos (62 %), mientras que una pro-
porción menor ha completado la secundaria (29 %).
Esta distribución puede limitar las oportunidades
de crecimiento dentro de la empresa para quienes
deseen acceder a roles de mayor responsabilidad
que requieran niveles educativos más altos.
• Competencias digitales: se observa una escasez
de competencias digitales entre los colaboradores,
en consonancia con su nivel educativo. Esta carencia
podría representar un obstáculo para el aprendizaje
y la adaptación a nuevas tecnologías. Asimismo, se
señala que no todos los medios digitales disponibles
en la empresa son ampliamente conocidos por los co-
laboradores, quienes tienden a utilizar herramientas
La encuesta se administró de manera presencial
a los colaboradores en su lugar de trabajo. Para ello,
la administración facilitó una sala de reuniones. La
entrevista tuvo una duración aproximada de 45 mi-
nutos, la cual fue grabada en audio. Cada participan-
te fue entrevistado de forma individual e informado
previamente sobre los objetivos y la importancia del
-
mato de las respuestas, para fomentar la sinceridad
y la honestidad en las respuestas.
Los datos recopilados se analizaron posterior-
mente a través de la utilización de cuadros de re-
ducción de información. Luego, se representaron en
-
ciones de los colaboradores de la Fábrica de Hielo
en relación con los aspectos estudiados, y extraer
las principales conclusiones. Tanto el cuestionario
como la entrevista fueron aplicados al total de co-
laboradores de la empresa en estudio.
El estudio se llevó a cabo respetando los princi-
-
dencialidad, el anonimato y el consentimiento in-
formado de los participantes. Para ello, se revisó y
discutió el contenido del consentimiento con cada
participante antes de iniciar la encuesta y la entre-
puño y letra dicho consentimiento informado. Se
obtuvo la aprobación ética de la Fábrica de Hielo
antes de iniciar la recopilación de datos. Para ello,
se solicitó el permiso previo vía correo electrónico,
y se adjuntó copia del consentimiento informado.
5. Resultados
Los resultados de la encuesta se presentan de
acuerdo con cada categoría de análisis: información
general, información sobre la empresa, manejo de
vacantes en la fábrica o posición laboral que está
desocupada, descripción de puestos laborales, selec-
ción, contratación, inducción y capacitación. Estos
resultados permiten brindar respuesta a la RQ2:
¿Cuáles son los elementos administrativos que con-
sidera la Fábrica de Hielo Recuerdos Doña Aracelly
RA S.A. para la contratación de su personal?
116
Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
c.Manejo de Vacantes en la Fábrica
•
En primer lugar, es relevante destacar que la mayo-
ría de los colaboradores de la empresa se desempe-
ñan en roles relacionados con la gestión operativa,
producción, empaque y transporte (80 %). Esto se
debe a la alta demanda de pedidos que enfrenta la
empresa, lo que requiere un esfuerzo considerable
para cumplir con las solicitudes, incluso trabajando
múltiples turnos. A pesar de esta carga de trabajo,
se cumple con la jornada laboral legal y, en caso de
ser necesario, se remuneran las horas extras co-
rrespondientes.
•
Por otro lado, la gestión administrativa representa
el 20 % del personal, encargándose de actividades
como la gestión de pedidos, contabilidad, presupues-
to, entre otras tareas administrativas.
• Formación académica y técnica del per-
sonal: se observa que una gran parte de los
colaboradores no cuenta con formación for-
mal, habiendo adquirido sus conocimientos
de manera empírica (33 %), mientras que un
29 % tiene educación primaria incompleta.
A pesar de esta característica, se percibe un
ambiente laboral marcado por la gratitud, el
compromiso y la lealtad por parte de los tra-
bajadores, ya que la empresa les ha brindado
la oportunidad de permanecer en sus roles
durante años, adquiriendo experiencia en sus
funciones.
• Los colaboradores se caracterizan por su hu-
mildad, disposición para aprender y compro-
miso con la empresa, lo que ha llevado a la
administración a implementar programas de
capacitación y apoyo para mejorar la gestión y
promover un entorno de trabajo más digitali-
zado y automatizado.
• Por otro lado, la empresa cuenta con personal
con formación universitaria que desempeña
-
nanciera, gestión de proveedores y labores
secretariales.
más comunes, como el correo electrónico, WhatsApp
o la línea telefónica.
•
Motivación laboral: se destaca que el salario es el
principal factor motivador (33 %), seguido por un
buen clima laboral (30 %). La estabilidad laboral
(15 %) y las oportunidades de crecimiento perso-
nal (15 %) también son aspectos valorados por los
colaboradores, lo que indica un ambiente de trabajo
satisfactorio y una sensación de seguridad y perte-
nencia en la empresa.
b.Información de la empresa
Se destacan los siguientes hallazgos sobre
el conocimiento de los colaboradores acerca de
los objetivos y recursos proporcionados por la
empresa:
• Objetivos de la empresa: la mayoría de las
personas encuestadas indicó tener cono-
cimiento sobre los objetivos de la organización,
de hacia dónde se dirige la empresa y cuáles
son las metas que se pretenden alcanzar. Este
nivel de conocimiento resulta fundamental
para alinear los esfuerzos individuales con los
objetivos organizacionales.
• Recursos brindados por la empresa: se
posee un conocimiento limitado sobre los re-
cursos que la empresa pone a su disposición,
especialmente en lo que respecta a herramien-
tas tecnológicas. Los datos indican que los
colaboradores mencionan principalmente el
uso de herramientas básicas, como el correo
electrónico y WhatsApp, para la comunicación
interna. Esta falta de conocimiento sobre otros
recursos disponibles podría limitar el aprove-
chamiento de herramientas más avanzadas,
y la productividad en el trabajo.
117
Ingeniería, Informática y Tecnología
d.Proceso de reclutamiento
Se evidencia que, efectivamente, la empresa,
durante su existencia, ha utilizado como proceso de
reclutamiento un mecanismo tradicional y común
en empresas pequeñas, como lo es el uso de la reco-
mendación de un amigo y/o conocido de alguna de
las personas que ya conforman la planilla laboral.
En este caso, la fábrica cuenta con personal que ca-
rece de formación académica, según se señaló en
el apartado anterior. Esto revela que no existe un
proceso de reclutamiento estructurado, en el cual
se confeccione un cartel o anuncio sobre la oferta
laboral. Por otra parte, no se cuenta con un medio de
comunicación digital o impreso en el que se puedan
publicar las vacantes disponibles y los requisitos
académicos que estas requieren.
Durante los últimos veinte años, esta práctica ha
provocado que sean las propias personas trabaja-
doras quienes divulguen la necesidad de contratar
nuevo personal y que sean ellas mismas quienes
recomienden candidatos, sin que medie un proceso
formal de reclutamiento y selección.
Este estudio concluye que la empresa debería
considerar la publicación de sus ofertas laborales
en medios de comunicación, y además, implementar
un sistema moderno de atracción y reclutamien-
to mediado por las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC). Esto resulta relevante si
se toma en cuenta que el 79 % de las personas en-
cuestadas indicó no haber visto, en medios digitales
o impresos, ningún anuncio sobre vacantes laborales
en la fábrica.
• Compromiso y responsabilidad: -
ca un grupo de colaboradores que han inter-
nalizado la misión y visión de la empresa, lo
que resulta crucial para garantizar el compro-
miso y la responsabilidad en sus funciones. Sin
embargo, se observa que un pequeño porcen-
taje (8 %) no reconoce estos aspectos, por lo
talleres
o sesiones de trabajo para reforzar la com-
prensión de estos conceptos y fomentar una
mayor alineación con los objetivos organi-
zacionales.
Consecuentemente, es importante valorar la
creación de páginas web activas, así como la ges-
tión de redes sociales como Facebook, Instagram
o LinkedIn, que permitan proyectar la razón social
de la empresa en las regiones donde tiene mayor
impacto, como la Huetar Norte y el Caribe.
En relación con el contexto en el que se han
dado las contrataciones, el estudio realizado
evidencia que, en pocos casos, se realizó una
entrevista de trabajo. Asimismo, se demostró
que las personas a quienes se les aplicó dicha
entrevista fueron contactadas por medio de una
directamente su contratación.
a. Selección
sobre el proceso de reclutamiento y entrevistas
en la Fábrica de Hielo. Entre los principales ha-
llazgos están:
• Proceso de selección: la mayoría de las per-
sonas encuestadas considera que el proceso
de reclutamiento y selección en la empresa
es adecuado y estructurado. Además, existe
una inclinación favorable hacia la realización
de entrevistas de manera virtual, lo que sugi-
ere una disposición hacia la actualización tec-
nológica y la adopción del reclutamiento 4.0.
• Proceso de entrevista: aunque la mayoría de
los encuestados reporta una experiencia pos-
itiva durante las entrevistas, algunos indican
que la técnica utilizada podría ser mejorada.
Se sugiere implementar mejoras en la comuni-
cación durante el proceso, como evitar pregun-
tas dispersas y utilizar una guía estructurada
que contemple tanto preguntas abiertas como
cerradas. Esto podría mejorar la experiencia
de todas las personas candidatas durante el
proceso de selección.
• Proceso de reclutamiento: si bien la mayoría
de los empleados se muestra satisfecha con el
proceso de reclutamiento al ingresar a la em-
118
Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
momento de la contratación. Este manual
labores de los colaboradores, garantizando
que cada uno conozca su puesto, funciones y
responsabilidades dentro de la organización.
Se recomienda que el manual contenga infor-
mación detallada sobre las responsabilidades,
duración de actividades, procedimientos y
equipos necesarios para realizar cada tarea de
manera efectiva.
•
-
car la contratación fue de manera presencial o
por llamada telefónica, algunos colaboradores
-
ta de estandarización en los métodos de comu-
nicación utilizados por la empresa. Se resalta
la importancia de establecer un medio de co-
municación formal y efectivo, como el correo
electrónico, para garantizar una comunicación
organizada y estructurada.
• -
tratación: la mayoría de los encuestados indi-
de 1 a 5 días después de la selección. Esto su-
giere que la empresa es efectiva en el proceso
Sin embargo, algunos colaboradores exper-
destaca la importancia de establecer un perio-
-
oportuna y equitativa.
c. Capacitación
Acorde con los datos recolectados, se han iden-
-
rrollo de programas de formación enfocados en el
uso técnico de los roles y responsabilidades de los
puestos, con el apoyo de la tecnología.
• Roles y responsabilidades de los puestos:
se recomienda considerar la implementación
presa, un grupo expresó insatisfacción con
la entrevista de trabajo. Se recomienda una
reestructuración del proceso, que incluya un
y una mejor coordinación entre las distintas
etapas del procedimiento.
• Modalidad de entrevistas para la con-
tratación: Aunque la mayoría de las entrev-
istas se llevaron a cabo de forma presencial,
algunos empleados informaron que no fue
necesaria una entrevista para su contratación.
-
al y en la distribución equitativa de funciones.
Se destaca la importancia de implementar un
mecanismo efectivo de entrevistas, que facili-
te la adaptación y el aprendizaje de las nuevas
personas colaboradoras.
b. Contratación
El análisis de la dimensión de contratación arro-
ja varios aspectos relevantes sobre el proceso de
ingreso de nuevos colaboradores en la empresa. A
continuación, se presentan los resultados obtenidos
de la encuesta aplicada:
• Proceso de contratación y conocimiento
aunque la mayoría de
los encuestados considera que el proceso de
contratación es adecuado y efectivo, hay una
indecisión o desacuerdo respecto a su impor-
tancia y conocimiento. Esto sugiere la necesi-
dad de brindar capacitaciones o inducciones
para garantizar que todos los colaboradores
comprendan la relevancia y el funcionamiento
del proceso de contratación. Además, algunos
empleados expresaron dudas sobre si se les
proporcionó una entrevista durante el proce-
so, lo que subraya la importancia de seguir to-
das las etapas del reclutamiento y selección de
manera adecuada desde el inicio.
• Manual de puestos: la gran mayoría de los
encuestados considera fundamental la im-
plementación de un manual de puestos al
119
Ingeniería, Informática y Tecnología
documento debe incluir información sobre las
responsabilidades de cada tarea, el tiempo es-
timado de ejecución y la persona responsable
de cada actividad. El objetivo es garantizar un
rendimiento óptimo en las tareas asignadas a
los nuevos colaboradores.
• Comprensión rápida de procesos:
se
recomienda utilizar herramientas que faciliten
la comprensión rápida y clara de las funciones
asignadas a cada colaborador. Esto puede in-
cluir manuales de puestos, organigramas y
otros recursos visuales que ayuden a los nue-
vos empleados a entender sus roles, respons-
abilidades y los apoyos disponibles en otras
áreas de trabajo.
• Evaluación del proceso de inducción: es
fundamental recopilar las opiniones de los co-
laboradores regulares para mejorar el proceso
de inducción. Esto incluye aspectos como la
satisfacción con el puesto de trabajo, el salario,
las metodologías de aprendizaje y las opor-
tunidades de desarrollo personal y profesion-
al. Además, debe considerarse la motivación
individual de cada persona colaboradora,
como el interés por capacitaciones técnicas o
con apoyo de instituciones externas como el
-
sideraciones contribuirán a mejorar la calidad
y la efectividad del proceso de inducción en la
empresa.
e. Aspectos clave por considerar en
el desarrollo de un subsistema de
provisión
A partir de los resultados obtenidos durante la
investigación desarrollada, se ha elaborado una lista
de comprobación (checklist) con los aspectos clave
por considerar en el desarrollo de un subsistema de
provisión para el Departamento de Capital Humano
en una PYME. Lo anterior, acorde con las categorías
• Información general de la persona colab-
oradora: género, rango etario, nivel educativo,
competencias digitales y motivación laboral.
de la empresa, para mantener una retroali-
mentación constante del personal en sus roles
y responsabilidades. Estas sesiones de for-
mación permitirán a los colaboradores entend-
er claramente sus funciones, y contribuirán a
desempeño de sus tareas.
• Uso de equipo tecnológico: es importante
proporcionar capacitaciones centradas en el
uso de la tecnología relacionada con los roles
y responsabilidades de cada colaborador.
Estas sesiones pueden incluir el manejo de
herramientas básicas de computación y com-
prensión de los componentes informáticos. El
objetivo de estas capacitaciones es mejorar las
habilidades tecnológicas del personal, lo que,
a su vez, puede aumentar la productividad y el
rendimiento individual de los colab
oradores.
Al integrar estas consideraciones en los progra-
mas de capacitación de la empresa, se puede promo-
-
gicamente competente, lo que contribuirá al logro
de los objetivos organizacionales y al crecimiento
profesional de los colaboradores.
d. Inducción
• Rol del reclutador: se requiere designar un
único miembro del equipo por área de vacante
para que actúe como reclutador. Esta perso-
na será responsable de conducir la inducción,
proporcionar explicaciones detalladas sobre el
proceso de incorporación y realizar un segui-
miento exhaustivo hasta que el nuevo colab-
orador se sienta capacitado para desempeñar
sus labores de forma autónoma. Es importante
la empresa para evaluar el desempeño del co-
laborador durante este proceso.
• Manual de funciones: se requiere implemen-
-
cas para cada puesto y área de trabajo. Este
120
Revista Pensamiento Actual - Vol 25 - No. 44 2025 - Universidad de Costa Rica - Sede de Occidente
Los resultados obtenidos han permitido identi-
-
siderarse en el desarrollo de un subsistema de pro-
visión para el Departamento de Capital Humano en
una PYME. A través de la elaboración del checklist,
que abarca categorías como la información general
del personal colaborador, los objetivos y recursos de
la empresa, el manejo de vacantes, y los procesos de
reclutamiento, selección, contratación, inducción y
capacitación, se ha proporcionado una guía integral
para optimizar estos aspectos clave.
Este enfoque estructurado y detallado ofrece una
y la sostenibilidad de la gestión del capital humano
en el contexto empresarial de las PYMEs. La imple-
mentación de estas recomendaciones permitiría una
mejora en los procesos internos y, además, contri-
buiría al desarrollo y crecimiento a largo plazo de
la organización en un entorno empresarial cada vez
más competitivo y digitalizado.
6. Conclusiones
En relación con la RQ1, tras analizar los aspectos
del proceso de reclutamiento y selección en la lite-
• Información sobre la empresa: objetivos de
la empresa y recursos brindados.
• Manejo de vacantes en la fábrica:
clara de roles, formación académica y técnica
del personal, compromiso y responsabilidad.
• Proceso de reclutamiento: tradicional o me-
diado con tecnologías.
• Selección: proceso de selección, proceso de
entrevista, proceso de reclutamiento y modali-
dad de entrevistas para la contratación.
• Contratación: proceso de contratación, con-
proceso de contratación.
• Inducción: rol del reclutador, manual de fun-
ciones, comprensión rápida de procesos y
evaluación del proceso de inducción.
• Capacitación: roles y responsabilidades de
los puestos, y uso de equipo tecnológico.
ratura, y compararlos con los elementos descritos
en este estudio, se destaca la importancia de diver-
con claridad las competencias y habilidades reque-
ridas. De igual forma, el uso del Manual de Puestos
se revela como una herramienta estratégica, ya que
agiliza los procesos de reclutamiento y selección al
detallar las responsabilidades y los recursos asigna-
del candidato idóneo.
Además, la implementación de medios de comu-
nicación y herramientas tecnológicas en el marco
del reclutamiento 4.0 se presenta como una práctica
-
gias aportan un enfoque actualizado y orientado a
resultados, lo que las convierte en recursos valiosos
-
lección en empresas, especialmente en el contexto
de las PYMEs.
Con respecto a la RQ2, que aborda el desarrollo
de los componentes del subsistema de provisión de
recursos humanos, incluyendo las generalidades
institucionales y los antecedentes del proceso de
estratégicos clave para la contratación de personal
En el contexto digital actual, la optimización del
prioridad para las PYMEs que buscan mantener su
competitividad en un entorno empresarial en cons-
tante transformación. En este sentido, el estudio se
distingue por su originalidad al explorar las poten-
cialidades de las TIC como herramientas esenciales
para alcanzar este objetivo. En particular, se enfoca
en fortalecer los procesos de reclutamiento, selec-
ción y contratación, lo que representa un abordaje
innovador y aún poco explorado en este ámbito.
Los resultados obtenidos revelan la importancia
crítica de contar con un manual de puestos clara-
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selección más precisa del talento humano, sentando
las bases para un crecimiento organizacional soste-
La investigación destaca el papel de las TIC como
aliadas estratégicas en la transformación digital de
las PYMEs, al ofrecer una visión innovadora y de alto
impacto sobre la gestión del talento en el contexto
actual. La complejidad de los procesos analizados
evidencia la necesidad de adoptar un enfoque inte-
adaptabilidad se conviertan en pilares para alcan-
zar el éxito en un mercado dinámico y en constante
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