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Perfil de competencias y batería de técnicas psicodiagnósticas
para la selección del cargo dependiente gastronómico.
Estudio de caso
Profile of competences and battery of psychodiagnostic techniques
for the selection of the gastronomic dependent position. A case study
Dra. Arianne Medina Macías
1
Lic. Gabriela Cabrera Lorenzo
2
Lic. Yaily Fabia González Borrego
3
RESUMEN
El modelo de gestión del capital humano por competencias se emplea en un gran número de organizaciones
cubanas. Su base radica en el perfil de competencias del cargo; por ello, es esta una de las demandas más
frecuentes que se le realizan a la Facultad de Psicología en sus prácticas preprofesionales de Psicología Laboral
y Organizacional. Es a esto que tributan los resultados de la presente investigación. El objetivo es diseñar un
perfil de competencias del cargo “dependiente gastronómico” (DA) de una cooperativa de servicios
gastronómicos, a partir del cual se elabora una propuesta de batería de técnicas para la selección de personal en
el cargo en cuestión. Se emplea la metodología cualitativa con un diseño fenomenológico. Se utilizaron como
técnicas: análisis documental, guía general de la organización, cuestionario, diario de actividades, entrevistas
semiestructuradas y el método minidelphi. Se obtuvieron tres resultados principales: en primer lugar, las
condiciones laborales beneficiosas y nocivas para el desempeño en el cargo; en segundo lugar, el perfil de
competencias del cargo conformado por cinco competencias claves: trabajo en equipo, dominio técnico de la
gastronomía, comportamiento ético, comunicación interpersonal y orientación al servicio y en tercer lugar, la
batería de técnicas psicodiagnósticas integrada por: entrevista semiestructurada, Locus de Control de Rotter y
dos técnicas de simulación-
Palabras clave: competencias laborales, perfil de competencias, condiciones laborales, batería de técnicas
psicodiagnósticas, dependiente gastronómico.
1
Universidad de La Habana, Profesora Titular de la Facultad de Psicología. La Habana, Cuba. Correo
electrónico: arianne@psico.uh.cu ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6473-1190
2
Universidad de la Habana. Adiestrada de la Facultad de Psicología. La Habana, Cuba. Correo electrónico:
gabriela.cabrera@psico.uh.cu ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3813-7550
3
Universidad de La Habana. Adiestrada de la Facultad de Psicología. La Habana, Cuba. Correo electrónico:
yaily.gonzalez@psico.uh.cu ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3707-0550.
DOI: 10.15517/WL.V16I1.46859
Recepción:13/10/2020 Aceptación: 5/4/2021
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ABSTRACT
The human capital management model by competencies is used in a large number of Cuban organizations.
Its basis lies in the skill profile of the position; For this reason, this is one of the most frequent demands that are
made to the Faculty of Psychology in its pre-professional practices of Labor and Organizational Psychology. It
is to this that the results of the present investigation pay tribute. The objective is to design a competency profile
for the "gastronomic clerk" (DA) position of a gastronomic services cooperative, from which a proposal for a
battery of techniques is prepared for the selection of personnel in the position in question. The qualitative
methodology is used with a phenomenological design. The following techniques were used: documentary
analysis, general organization guide, questionnaire, activity diary, semi-structured interviews and the
minidelphi method. Three main results were obtained: first, beneficial and harmful working conditions for the
performance of the position; second, the competency profile of the position made up of five key competencies:
teamwork, technical mastery of gastronomy, ethical behavior, interpersonal communication and service
orientation. Thirdly, the battery of psychodiagnostic techniques made up of: semi-structured interview, Rotter's
Locus of Control and two simulation techniques.
Key Words: job skills, skills profile, working conditions, battery of psychodiagnostic techniques, gastronomic
dependent.
Introducción
El abordaje de los problemas relativos al vínculo entre el individuo y la organización es de
vital importancia para lograr la productividad del trabajo y el desarrollo individual, grupal,
organizacional, e, inclusive, el social; esto en un contexto donde las personas son las que
verdaderamente añaden valor a la organización. El estudio de tales procesos y fenómenos
organizacionales se ha llevado a cabo desde múltiples aproximaciones teóricas, las cuales
han contribuido a desarrollar y fortalecer el objeto de estudio de la Psicología Laboral y
Organizacional, y las funciones que el profesional de la Psicología puede desempeñar en el
ámbito organizacional.
Entre las funciones más importantes del psicólogo organizacional, se visualiza la gestión
de capital humano (GCH), labor que debe asumir el desarrollo de las personas en el trabajo
como objetivo primordial, alineado al logro de las metas organizacionales. Entre los procesos
llevados a cabo para la GCH se encuentran: la selección del personal idóneo para
determinado cargo; el diseño de puestos de trabajo y la organización del trabajo; la
evaluación del desempeño; la compensación; la capacitación, formación y el desarrollo de
carreras; etcétera. En el contexto internacional la GCH por competencias se ha difundido en
gran medida por la posibilidad de alinear el desempeño individual con el organizacional
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(alineación estratégica)
4
,
5
,
6
; así como por su enfoque de procesos, al determinarse las
competencias que permitirán no solo obtener un desempeño superior en el cargo, sino
también la gestión de interrelaciones, logro de sinergias y un trabajo cooperativo.
7
Considerando la diversidad de conceptos de competencias laborales que existen en la
literatura, en el presente trabajo se adopta el referido en la Norma Cubana NC 3000:2007:
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad
demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización y
que se encuentran en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios. Estas competencias deben ser observables, medibles y, a su vez, contribuir
al logro de los objetivos de la organización.
8
En este sentido, se reconoce el carácter sinérgico de los elementos de la competencia, su
necesaria contextualización y la posibilidad de que esta sea visible y fácil de medir en el
desempeño.
Las competencias laborales requeridas para el desempeño de un cargo quedan recogidas en
un perfil de competencias, el cual se considera: un “documento que describe las competencias
requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las
capacidades que debe desarrollar el personal de la organización” (NC 3000:2007, 19). Según
Cárdenas, Pérez, González y Marrero dicho perfil depende, en primera instancia, de la
función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, así como de la cultura de cada
empresa en particular.
9
. Por lo que cada organización adecúa los perfiles de competencia
según los objetivos que persiga.
Es necesario aclarar que, dicho documento, no abarca necesariamente todas las funciones
y tareas del cargo, pues al definir un perfil se marcarán sólo las competencias más
4
Cuesta, Armando. “Modelo Integrado de gestión humana y del conocimiento: una tecnología de aplicación”.
Revista venezolana de Gerencia, 17, no. 57 (2012): 86-98
5
Medina, Arianne y Vitier, Amanda. “Socializando buenas prácticas sobre diseño de perfiles de competencias”.
Alternativas Cubanas en Psicología (ACUPSI) 4, no. 10 (2016): 57-82.
6
Medina, Arianne y Vitier, Amanda. “¿La gestión de competencias influye en la efectividad organizacional?
Apuntes para la reflexión desde la práctica en empresas cubanas”. Revista Wimb lu, 11, no.2 (2016a): 59-85.
7
Soltura, Ariel y Cuesta, Armando. “Diseño estratégico de perfiles de cargos por competencias. Una
contribución al alineamiento del desempeño individual con el desempeño organizacional”. Ingeniería Industrial
XXIX, no. 1 (2008): 52-56. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433565003.
8
Oficina Nacional de Normalización. Norma Cubana 3000:2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano-Vocabulario. Vedado. La Habana. Cuba. 2007: 10
9
Cárdenas, Elia Teresa., Pérez, Olga Liset, González, Aliesky y Marrero, Fernando. “Manual de trabajo para
diseñar los perfiles de cargos por competencias en las Universidades”. Uniandes EPISTEME. Revista digital de
Ciencia, Tecnología e Innovación, 7, no. 2 (2020): 207-219. ISSN 1390-9150.
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importantes (claves) para obtener buenos resultados en ese puesto en particular y el grado
requerido para cada una de ellas.
10
El cargo seleccionado para el presente estudio fue “dependiente gastronómico” de una
cooperativa de servicios gastronómicos. Este posee como misión fundamental: ofrecer un
servicio gastronómico de calidad al cliente, contribuyendo a su satisfacción. En cuanto a la
entidad empresarial, es una organización que pertenece al sector de Cooperativas No
Agropecuarias (CNA), coloquialmente conocido como “negocio privado o por cuenta
propia”; ubicada en el municipio Centro Habana. Según sus objetivos y funciones esenciales,
es una organización de servicios. Posee una administración colectiva, constituida por varios
socios.
El objetivo que se persigue en el presente estudio es diseñar un perfil de competencias del
cargo “dependiente gastronómico” (DA) de una cooperativa no agropecuaria, a partir del cual
se elabora una propuesta de batería de técnicas para la selección de personal en el cargo en
cuestión.
El trabajo
11
realizado por las autoras de la investigación de referencia, reporta beneficios
a la empresa en cuestión, pues facilita su actualización en modelos de desarrollo de capital
humano, lo cual resulta importante para su eficiencia, permite conocer la relación entre las
exigencias del cargo y las condiciones laborales existentes. A la misma vez, posibilita
identificar efectos funcionales y disfuncionales asociados al desempeño en el cargo de dicha
organización. En suma, se favorece el perfeccionamiento de los procesos de selección y
reclutamiento de personal con un método científico basado en el perfil de competencias.
Así mismo, el empleo del perfil elaborado reportará otros beneficios a mayor escala, tal y
como plantea Labrada:
La posibilidad de focalizar de manera individual y grupal aquellos comportamientos
del cargo en cuestión que producen los resultados requeridos por la organización;
alinear las herramientas de gestión de las personas e integrar estas herramientas de
gestión a todo el sistema de la entidad; tributando a los sistemas de gestión
integrada.
12
10
Alles, Martha. “Perfil del puesto por competencias. Sepa cómo construirlo y evitar bajos desempeños
posteriores”. (2020). http://www.tblgroup.com.
11
El artículo deriva del trabajo de curso realizado por un grupo de cinco estudiantes de 3er año de Psicología
de la Universidad de La Habana en la asignatura Psicología Laboral en las Organizaciones, bajo la tutoría de la
Dra. Arianne Medina, profesora titular de la asignatura.
12
Labrada, Edel. “Perfil de competencias del personal de servicios gastronómicos en la UEB servicios a
trabajadores de la empresa de construcción y montaje de Las Tunas”. Tesis en opción al título académico de
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Los resultados obtenidos resultaron de gran utilidad para los ocupantes del cargo, ya que
permiten que la organización los comprenda como sujetos activos y capaces de llevar a la
empresa al éxito a partir de sus competencias. Todo esto tributa al desarrollo de los individuos
y la organización.
Diseño Metodológico
Selección de la muestra
Se utilizaron dos tipos de muestra: de expertos (ocupantes del cargo con mayor experiencia)
y de informantes claves (jefe inmediato superior y encargado de la GCH). Ambas se
seleccionaron de forma intencional, considerando los siguientes criterios.
Criterios de selección de la muestra de expertos:
• Poseer, cada experto, como mínimo, tres años de experiencia en el cargo.
• Conocimiento vasto del cargo objeto de estudio. (Preferiblemente ocupantes del
cargo o personas que han tenido contacto directo y prolongado con el mismo; por
ejemplo: ex - ocupantes o jefes inmediatos superiores).
• Gozar de buenos resultados de trabajo (a partir de evaluaciones de desempeño
anteriores y criterio del jefe inmediato superior).
Criterios de selección de la muestra de informantes claves:
• Contar, como mínimo, con un año de experiencia en la entidad.
• Ocupar cargos que aportan información relevante para el estudio.
Máster en Dirección. Facultad de Ciencias Económicas Centro de Estudios de Dirección. Universidad de Las
Tunas. 2018: 17.
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Caracterización de las muestras:
Tabla 1. Caracterización sociodemográfica de la muestra de expertos (ocupantes del cargo).
ID.
Cargo
Sexo
Edad
Años de experiencia
en la organización
Años de experiencia
en el cargo
A
Dependiente Gastronómico
(Restaurante)
F
25
1 año
3 años
B
Dependiente Gastronómico
(Bar)
F
27
1 año
5 años
C
Dependiente Gastronómico
(Bar)
M
29
1 año
9 años
D
Dependiente Gastronómico
(Bar)
M
30
2 años
8 años
E
Dependiente Gastronómico
(Bar)
F
27
2 años
5 años
Tabla 2. Caracterización sociodemográfica de la muestra de informantes claves
ID.
Cargo
Sexo
Edad
Años de experiencia en
la organización
Años de experiencia en
el cargo
A
RR.HH
M
53
4 años
4 años
B
Control y
Fiscalización
M
75
4 años
3 años
C
Capitán de
salón
M
28
2 años
1 año
Metodología
Se recurre a una metodología cualitativa caracterizada, según Hernández, Fernández y
Baptista
13
por los siguientes elementos:
• La inmersión inicial en el campo implica sensibilizarse con el ambiente en el cual se
lleva a cabo el estudio; así como identificar informantes que aporten datos y guíen al
investigador por el lugar, adentrarse y compenetrarse con la situación de
investigación, además de verificar la factibilidad del estudio.
• La muestra, la recolección y el análisis son fases que se realizan, prácticamente, de
manera simultánea.
• Utiliza técnicas para recolectar datos, tales como: la observación no estructurada,
entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de
experiencias personales, registro de historias de vida, e interacción e introspección
con grupos o comunidades.
13
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. Metodología de la Investigación. México: Mc. Grau Hill
Education. 2014.
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El tipo de diseño de la investigación es fenomenológico, pues permite explorar, describir y
comprender las experiencias de las personas con respecto a un fenómeno. Así mismo, tiene
como propósito descubrir los elementos en común de tales vivencias, haciendo uso de
herramientas de recolección de información como la observación, entrevistas personales o
grupos de enfoque con preguntas abiertas, semiestructuradas y estructuradas, artefactos,
documentos variados, grabaciones en audio y video e, incluso, instrumentos estandarizados.
14
Técnicas y métodos
Análisis documental: se consultaron documentos relevantes de la organización: planeación
estratégica, historia de la organización, organigrama, manual de protección e higiene del
trabajo.
Guía General de la Organización: se utilizó la guía del manual de la asignatura Psicología
Laboral en las Organizaciones
15
para caracterizar la empresa, teniendo en cuenta sus
particularidades: misión, visión y objetivos estratégicos, aspectos físicos, etc.
Cuestionario para caracterizar la GRH: se utilizó la guía del manual de la asignatura
Psicología Laboral en las Organizaciones
12
para caracterizar los procesos de GRH:
reclutamiento, selección de personal y seguridad y salud en el trabajo.
Diario de actividades: Esta técnica permitió obtener, en un registro lo más exhaustivo
posible, las tareas desarrolladas por los dependientes gastronómicos en un día típico de
trabajo, a partir del horario laboral (Ver Anexo 1).
Entrevista semiestructurada de condiciones laborales: Se basa en un modelo de
condiciones enriquecido de la propuesta de los autores Straub y Hacker
16
. A través de esta
técnica se describen las condiciones laborales internas y externas del cargo objeto de estudio,
así como su efecto en los resultados del trabajo (Ver Anexo 2).
14
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. Metodología de la Investigación. México: Mc. Grau Hill
Education. 2014: 493.
15
Medina, Arianne; Martínez, Marta; Vitier, Amanda; Blanco, Yaima y Hernández, Midalys. “Manual de
Trabajo Extraclase de Psicología Laboral en las Organizaciones para el diseño de perfiles de cargos por
competencias”. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana. 2019.
16
Medina, Arianne y Vitier, Amanda. “El perfil de competencias: comparación de procedimientos para su
diseño en el ámbito académico y empresarial cubano”. Integración Académica en Psicología, 5, no. 15 (2016b):
107-124. ISSN 2007-5588. 110
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Entrevista de incidentes críticos: Su objetivo radica en la indagación sobre experiencias de
éxito y de fracaso en el desempeño del cargo de los expertos. Con su utilización se exploran
los siguientes aspectos: situaciones laborales críticas, grados de recurrencia competencias
puestas en juego por el experto para afrontar dificultades y los criterios de desempeño
superior (Ver Anexo 3).
Método minidelphi. Se utilizó una adaptación del Método Delphi propuesto por Cuesta
(adaptado por Medina et al., 2019)
17
. El procedimiento consiste en obtener opiniones y,
preferiblemente, un consenso, de un grupo de expertos con relación a las competencias claves
para el desempeño superior del cargo. La adaptación utilizada consiste en entregar una lista
preliminar de las competencias del cargo objeto de estudio a los expertos, la cual deriva del
análisis triangulado de la información recopilada en las técnicas anteriormente aplicadas.
Análisis de los resultados
Los resultados obtenidos se presentan en la secuencia de los objetivos específicos de la
investigación. Se siguió un enfoque que hace énfasis en el desempeño competente, el cual
siguiendo a Medina y Vitier
13
rescata la dimensión del poder hacer, elemento que, con
frecuencia, está ausente en las propuestas que se realizan sobre la gestión de competencias
laborales. De modo que los resultados obtenidos contribuyen a una concepción del
desempeño superior del trabajador en el cargo contextualizado, debido a que el desempeño
de éxito no solo depende de las competencias propias del trabajador, sino también de las
condiciones laborales óptimas que se requieren para alcanzar este estándar de desempeño, de
las cuales pueden derivar, también, efectos disfuncionales.
Análisis de las condiciones laborales.
El análisis de las condiciones laborales fue realizado a partir de: la información integrada
del grupo de expertos con relación a la entrevista semiestructurada de condiciones laborales
(Ver Anexo 2), las observaciones, la guía general de la organización, el análisis de los
documentos del cargo, las normas de protección e higiene del trabajo y el diario de
actividades.
17
Medina, Arianne; Martínez, Marta; Vitier, Amanda; Blanco, Yaima y Hernández, Midalys. “Manual de
Trabajo Extraclase de Psicología Laboral en las Organizaciones para el diseño de perfiles de cargos por
competencias”. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana. 2019.
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De forma general se diagnosticó que, en su mayoría, las condiciones laborales generan
efectos funcionales para el desempeño de la actividad laboral. Sin embargo, el horario laboral
extenso y el régimen de trabajo y descanso (trabajo en días alternos) generan efectos
disfuncionales a mediano o largo plazo, como la fatiga y el estrés; por lo que es necesaria su
modificación, con vistas a prevenir la aparición de estados que afecten la salud de los
dependientes y su desempeño laboral.
A continuación, se exponen los principales resultados del análisis cualitativo de las
condiciones laborales y los efectos que producen. En el grupo de las condiciones relevantes
para el desempeño superior que resultan beneficiosas según su efecto, se encuentran las
siguientes:
Condiciones sociopsicológicas:
El estilo de dirección es autocrático; mientras que el de relaciones interpersonales es de
colaboración. La comunicación es vertical descendente/ascendente, horizontal, transversal.
La selección de estas condiciones sociopsicológicas como relevantes para el desempeño
superior, coincide con lo encontrado por Cáceres en la sistematización sobre el diseño de
perfiles de 20 cargos en organizaciones laborales de La Habana.
18
Estas condiciones generan efectos funcionales en los trabajadores de la organización. Los
motiva a cumplir con los requerimientos necesarios para el desempeño de su actividad laboral
y los requerimientos de los directivos contribuyen a potenciar el desarrollo de los
dependientes. Por su parte, el establecimiento de relaciones de colaboración y vías de
comunicación eficientes facilitan la obtención de mejores resultados laborales en un clima
social más ameno y satisfactorio, lo cual repercute en el bienestar de los trabajadores, en su
motivación y en un servicio de mayor calidad. Llama la atención que se encontró también en
Cáceres un efecto beneficioso en la mayoría de las condiciones laborales; incluso, en el caso
de la dirección autocrática, se encontró que este tipo de estilo puede asociarse a efectos
funcionales, lo que demuestra el potencial carácter bivalente y mediado psíquicamente de las
condiciones laborales.
15
18
Cáceres, Ana Beatriz. “Impacto de las condiciones laborales en los resultados del trabajo en cargos de
organizaciones laborales de La Habana receptoras de prácticas de Psicología Laboral”. Tesis en opción al título
de Licenciado en Psicología. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana. 2020.
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Condiciones organizativas:
La organización de dos turnos de trabajo (se trabaja en días alternos); hay remuneración
(sistema de pago por rendimiento con fecha fija); estrategias de estimulación (fomento de la
moral). Estas condiciones, según la valoración de los expertos, generan motivaciones
extrínsecas hacia el trabajo. Sin embargo, el reconocimiento moral al buen trabajador, no
solo desde los directivos, sino también dentro del equipo de trabajo, se traduce en una mayor
motivación intrínseca. Las motivaciones intrínsecas a la actividad laboral se relacionan, en
lo fundamental, con necesidades de logro, autorrealización, autodeterminación y desarrollo
personal.
Las condiciones ambientales (relaciones espaciales del local, luz e iluminación, ruido,
microclima, son de confort):
Los dependientes reportan sentirse cómodos en su puesto de trabajo. Estas condiciones
permiten brindar un servicio de mayor calidad. La evaluación afectiva y/o cognitiva de las
experiencias de trabajo generan efectos funcionales, por ejemplo, la satisfacción laboral. Lo
mismo sucede con los medios de trabajo, como condición propia del puesto de trabajo.
Condiciones específicas de la actividad:
La misión del cargo (brindar un servicio gastronómico de calidad y lograr la satisfacción
de los clientes de la instalación); el ritmo de trabajo acelerado e impuesto por la gran afluencia
de clientes, en especial en los horarios pico (tarde-noche); las normas de trabajo (de calidad
y de disciplina laboral); el trabajo en equipo, con necesidades de cooperación y colaboración;
y un grado de libertad medio-bajo en la toma de decisiones (los dependientes deben recurrir
siempre a su capitán de salón) caracterizan la actividad laboral misma. Como efectos
resultantes de estas condiciones, los expertos reportan la satisfacción, la motivación
intrínseca y extrínseca hacia el trabajo y la fatiga. Como se espera en la relación dialéctica
condiciones-efectos, estos últimos pueden tener un carácter bivalente. Para este puesto, los
dependientes consideran que, si bien el ritmo de trabajo les puede provocar fatiga, también
significa mayor remuneración y estimulación. Además, el desempeño adecuado de su
actividad laboral constituye una recompensa importante para ellos. A su vez, el trabajo en
equipo y la cooperación elevan el nivel de motivación y generan un efecto funcional de
satisfacción laboral. Son evidentes los mecanismos de mediación psíquica de las condiciones
laborales y de compensación que permiten reevaluar los efectos disfuncionales generados.
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Premisas psicofísicas estables del rendimiento:
Los dependientes gastronómicos deben tener: buen estado de los órganos de los sentidos
(se utilizan, en especial: la vista, el tacto y el oído, no pueden tener ninguna discapacidad de
estos); buen estado de salud general, una constitución física de promedio fuerte;
conocimientos técnicos sobre cómo se sirven y retiran los platos, la adecuación de cada
cubierto, sobre alimentos, cocina y cantina; maridaje, cultura general sobre el país, dominio
de idiomas (fundamentalmente inglés) y sobre inventario. Según reportan los expertos, estas
condiciones generan efectos funcionales relacionados con la satisfacción laboral y el
desarrollo de la personalidad (aprenden en el contacto con clientes y en el propio desempeño).
Estos son elementos muy importantes, porque se relacionan con motivaciones intrínsecas a
la actividad laboral. Las posibilidades de desarrollo y de autorrealización inciden no solo en
la motivación, sino también en su satisfacción laboral.
Otras de estas premisas estables del rendimiento son: habilidades y destrezas físicas
(agilidad en el manejo de bandejas, platería, etcétera, coordinación viso espacial y óculo-
manual); actitudes hacia el trabajo (respeto, tolerancia); rasgos del carácter (cordial, cortés,
amable, flexible); motivación extrínseca y extrínseca; estado de entrenamiento y experiencia
(meses de entrenamiento y preparación previa). El poseer ciertos conocimientos, habilidades
y destrezas posibilita que el trabajador experimente sentimientos, emociones y estados de
ánimo positivos, relacionados con autoeficacia y bienestar. De igual forma, repercute en su
satisfacción laboral, generando afectividad positiva por parte del trabajador, en tanto se siente
vinculado con su entorno de trabajo.
Algunos testimonios de lo que refieren los expertos al respecto son los siguientes: de rasgos
del carácter: “carácter flexible, que se acomode a todo tipo de situación, para que no se
afecte el trabajo”; de actitudes hacia el trabajo: “para ser un buen dependiente debe gustarte
lo que haces, el trato con el cliente y la gastronomía en general”; de habilidades o destrezas:
“rápido, preciso, expresarte bien, ser sociable (por ejemplo, saber entretener a un niño) y
saber idiomas”.
De las condiciones laborales presentadas, los expertos valoraron como relevantes y de
efecto beneficioso para el desempeño laboral óptimo más del 50%. Lo anterior demuestra la
complejidad del cargo estudiado y la importancia de velar por un buen diseño de las
condiciones presentadas con anterioridad. Resulta importante señalar que, en su mayoría,
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generan efectos funcionales en los resultados de la actividad laboral, incluyendo los estados
en el trabajador que ocupa el cargo, lo que coincide con los resultados de Cáceres.
19
Las condiciones relacionadas con la organización del trabajo: horario laboral extenso (Bar:
10:00am-12:00pm y Restaurante: 8:00am-12:00pm); ritmo de trabajo (acelerado en horarios
pico, impuesto por la afluencia de clientes); régimen de trabajo y descanso (se trabaja en días
alternos), postura física (de pie, cargando peso y desplazándose); tipo de gasto (físico y
emocional); riesgos predominantes (físicos, ergonómicos y psicosociales) son consideradas
relevantes para el desempeño superior del cargo, y con efectos nocivos para el trabajador y
los resultados de trabajo. Vale destacar el carácter determinante que tienen estas condiciones
sobre la seguridad y salud en el trabajador, debido a su exposición a los riesgos laborales, en
especial los ergonómicos y psicosociales.
20
. Como efectos disfuncionales se reconoce la
fatiga, coincidiendo con uno de los estados disfuncionales más frecuentes de la investigación
de Cáceres.
16
. Los empleados aluden que, “después de varias horas de trabajo ya uno no
está en condiciones (tanto físicas como psicológicas) de prestar un servicio de calidad,
aunque se tenga la mayor motivación, pues el cansancio, la fatiga y el estrés te impiden
continuar como al inicio”. Esto muestra la disminución del rendimiento dada la intensidad
de la actividad que realizan y su prolongación en el tiempo. Se experimenta una sensación
general de cansancio y agotamiento, disminuyendo su capacidad de concentración en el
trabajo y aumentando su irritabilidad, síntomas que tipifican el estado de fatiga. Esto
obstaculiza el desempeño superior en el cargo, por lo que se deberían reevaluar las causas
que la provocan, para prevenirla. De no garantizarse estas condiciones en su estado óptimo,
el desempeño laboral requerirá de un sobresfuerzo del trabajador y un mayor desgaste que
conduce a una disminución del rendimiento, lo cual provocará efectos disfuncionales a
mediano o a largo plazo, por ejemplo, la fatiga y el estrés, entre otras.
21
19
Cáceres, Ana Beatriz. “Impacto de las condiciones laborales en los resultados del trabajo en cargos de
organizaciones laborales de La Habana receptoras de prácticas de Psicología Laboral”. Tesis en opción al título
de Licenciado en Psicología. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana. 2020.
20
Medina Macías, Arianne y Avila Vidal, Adalberto. “¿Gestión de riesgos psicosociales? Un S.O.S. en
organizaciones cubanas”. Psicología: Teoría e Práctica, 21, no.2 (2019):191-210.
21
Avila, Adalberto, y Medina, Arianne. “La Psicología y su relación con la efectividad de las organizaciones
laborales”. Tabloide de Universidad para Todos (2015). ISBN 978-959-270-333-9.
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Diagrama de exigencias laborales
A partir de la información recogida, se identifican las exigencias de la actividad laboral
del cargo de dependiente gastronómico, siguiendo la clasificación de Quaas y Raum,
(citado en Medina, Martínez, Vitier y Blanco, 2019). Esto es fruto de la aplicación de varias
técnicas como: los documentos relacionados con el desempeño del cargo, el modelo de
condiciones laborales, el diario de actividades, y las observaciones realizadas.
Tabla 3. Exigencias laborales del dependiente gastronómico según la clasificación de Quass y
Raum
Exigencias de tipo 1: Brindar un servicio gastronómico de calidad y la satisfacción del
cliente
Exigencias de tipo 2:
A. Montar adecuadamente todas las mesas del establecimiento.
B. Contar y hacer inventario de los insumos y los materiales con los que se cuenta para la jornada
laboral.
C. Recibir y despedir cordialmente a todos los clientes.
D. Explicarle la carta a los clientes y la forma en que se preparan los alimentos y bebidas que en
ella aparecen.
E. Mostrar amabilidad y saber interactuar con todos los clientes que visitan el establecimiento.
F. Recoger los pedidos de los clientes.
G. Llevar y traer los pedidos de los clientes rápidamente.
H. Estar atento a las necesidades de todos los clientes de su área.
I. Saber explicar a los clientes, principalmente extranjeros, la vida y tradiciones culturales del
país.
J. Cumplir las normativas y reglamentos que se encuentran establecidos en la entidad.
Exigencias de tipo3:
1. Adaptabilidad a condiciones de trabajo que suponen un gran esfuerzo físico.
2. Veracidad en las informaciones que se brinde a los clientes, tanto en temas relacionados con
la propia empresa, como otros aspectos de interés para los visitantes.
3. Discreción en cuanto a información relacionada con los clientes y con la organización a la que
pertenecen.
4. Capacidad para cumplir con calidad y en los términos establecidos la prestación de servicios
y la preparación del local para la jornada de trabajo.
5. Buen gusto y creatividad.
6. Capacidad de coordinación.
7. Conocimientos de gastronomía.
8. Rapidez y agilidad en el servicio.
9. Capacidad de concentración y atención.
10. Honestidad e integridad.
11. Capacidad de planificación y organización.
12. Habilidades de comunicación y buen vocabulario.
13. Buenos modales.
14. Carácter flexible y capacidad para gestionar situaciones conflictivas.
15. Conocimientos de cocina y coctelería.
16. Buena escucha, visión y memoria.
17. Conocimientos sobre la cultura y la cotidianidad del país.
18. Dominio básico de idiomas.
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Tabla 4. Diagrama de exigencias laborales (correspondencia entre las exigencias tipos 1, 2 y 3)
Exigencias de tipo 3
Exigencias de tipo 2:
Exigencia de tipo 1:
4; 5; 6; 7; 8
A
Brindar un servicio
gastronómico de calidad y
lograr la satisfacción de
los clientes de la
instalación.
4; 8; 9; 10; 11; 16
B
1; 4; 12; 13; 16; 18
C
2; 4; 7; 9; 12; 13; 15; 16; 18
D
1; 2; 3; 9; 10; 12; 13; 14; 16; 18
E
4; 8; 9; 12; 14; 16; 18
F
1; 4; 6; 7; 8; 11; 14; 16
G
4; 8; 9; 11; 12; 16
H
2; 3; 10; 12; 17; 18
I
1; 3; 4; 16;
J
Análisis del Método minidelphi
El listado preliminar de competencias presentado a los expertos resultó de la integración de
las técnicas previamente aplicadas. Se resumen en este acápite las fases y rondas de
aplicación del método minidelphi de consulta a expertos.
La lista de competencias ponderadas por los expertos (a partir del menor valor de la media)
quedó de la siguiente manera:
1. Trabajo en equipo (M=1.4)
2. Dominio técnico de la gastronomía (M=1.6)
3. Comportamiento ético (M=3.6)
4. Comunicación interpersonal (M=4)
5. Orientación al servicio (M=4.4)
Los niveles de desarrollo requeridos para el desempeño superior en el cargo quedan
establecidos como se ilustra en la tabla 5.
Tabla 5. Perfil de competencias requerido para el desempeño superior en el cargo
COMPETENCIAS
NIVELES DE DESARROLLO REQUERIDOS
PARTIDA
DESARROLLO
AVANZADO
EXPERTO
Trabajo en equipo
X
Dominio técnico de la
gastronomía
X
Comportamiento ético
X
Comunicación interpersonal
X
Orientación al servicio
X
Leyenda: X Nivel de desarrollo óptimo (requerido) para el cargo.
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A continuación, se expondrá de forma detallada el perfil de competencias del cargo objeto
de estudio con el diseño de las competencias claves (definición conceptual, dimensiones
competenciales e indicadores comportamentales), resultado del análisis integrado de las
técnicas aplicadas y validado por el criterio de expertos; método que goza de amplia
aceptación en la investigación científica cubana.
22
En este perfil quedan implícitos aspectos que Soltura y Cuesta plantean como necesarios
para su estructura y contenido: denominación del cargo, misión del cargo, requisitos mínimos
para ocupar el cargo, competencias de desempeño superior y sus dimensiones,
responsabilidades y condiciones de trabajo.
23
Tabla 6. Perfil de competencias del cargo
Denominación del Cargo: Dependiente Gastronómico.
Unidad Organizativa a la cual pertenece: CNA
Categoría Ocupacional: Técnico
Grupo Escala:
-
Salario: 10% de la venta en cuc
(cada 15 días).
Proceso fundamental en el que se
desempeña:
Servicio gastronómico
Misión del cargo: Brindar un servicio gastronómico de calidad y lograr la satisfacción de los
clientes.
Principales funciones y tareas:
✓ Tener conocimiento integral de la carta, así como de las sugerencias hechas por la casa y de
la cultura, la economía y la sociedad cubana.
✓ Mostrar profesionalidad en su trabajo.
✓ Realizar los conteos físicos de los útiles, accesorios e insumos, antes de la apertura y al
concluir el turno de trabajo, velando por su preservación.
✓ Mantener la organización y limpieza en su área de trabajo.
✓ Atender correctamente a los clientes aplicando las reglas de cortesía.
✓ Participar en el recibimiento, conducción, ubicación y despedida de clientes, así como en la
entrega de los menús o cartas de precios y toma de la comanda.
Principales recursos materiales asignados para desempeñar sus funciones:
✓ Medios técnicos: de reproducción audiovisual (televisor, caja HD, Bocinas).
✓ Mobiliario: muebles del local de trabajo.
✓ Herramientas: bandejas, cubiertos, servilletas de tela, copas, materia prima (servilletas de
papel).
✓ Medios de Climatización: aire acondicionado.
Responsabilidades:
✓ Materiales: Responsabilidad de los medios y herramientas de trabajo.
✓ Financieras: Manejo del dinero.
22
Díaz, Yohan, Cruz, Miguel, Pérez, Milagro de la Caridad y Ortiz, Tania. “El método criterio de expertos en
las investigaciones educacionales: visión desde una muestra de tesis doctorales”. Revista Cubana de Educación
Superior, 39, no.1, e18 (2019). ISSN 0257-4314.
23
Soltura, Ariel y Cuesta, Armando. “Diseño estratégico de perfiles de cargos por competencias. Una
contribución al alineamiento del desempeño individual con el desempeño organizacional”. Ingeniería Industrial
XXIX, no. 1 (2008): 52-56. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433565003.
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✓ Morales: Manejo honesto de la propina, ya que se divide equitativamente entre todos los
dependientes, ofrecer una buena imagen de la entidad.
Condiciones de Trabajo
Horario de Trabajo:
Bar: 10:00am-12:00pm
Restaurante: 8:00am-12:00pm
Ambiente de Trabajo: confort.
✓ Locales muy bien amueblados.
✓ Espacio suficiente para recibir todos los clientes y que los dependientes se desplacen sin
problemas.
✓ Sistema de ventilación adecuado.
✓ Iluminación adecuada para prestar sus servicios.
✓ Esfuerzo físico y mental necesario: actividad física elevada.
✓ Principales riesgos y enfermedades profesionales a las que está expuesto: Dolores en la
columna, las piernas y pies, molestias en el tendón de la mano.
✓ Medios de protección necesarios: zapatos ergonómicos, medios de protección contra
incendios, cámaras de vigilancia y arcos de seguridad.
DIMENSIONES DE LOS REQUISITOS PERSONALES:
CARGO NIVEL ACADEMICO
Técnico Medio
ESPECIALIDADES PREFERENTES
Técnico medio en gastronomía
EXPERIENCIA EN EL TEMA
Al menos de 1 año.
Diseño de las competencias
Nombre de la competencia
1. Trabajo en equipo
Nivel de desarrollo óptimo de la competencia para el cargo: Experto
Definición de la competencia:
Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Supone colaboración y
coordinación entre los miembros del equipo de gastronómicos de la entidad.
DIMENSIONES
COMPETENCIALES
DESCRIPTIVOS COMPORTAMENTALES
1.1 Colaboración y
cooperación.
1.1.1Intercambia información con sus colegas.
1.1.2 Apoya a sus colegas con sus responsabilidades.
1.1.3 Busca la ayuda de otros trabajadores, como cocineros,
asistentes de limpieza y capitanes de salón.
1.1.4 Aporta nuevas ideas atractivas para los clientes para el
beneficio de la actividad laboral y el equipo de trabajo.
1.2 Respeto hacia el otro.
1.2.1 Respeta los estilos de trabajo de sus colegas.
1.2.2 Respeta distintos puntos de vista sobre la realización del
trabajo.
1.3 Organización y
distribución del espacio
físico.
1.3.1 Atiende su área física de trabajo.
1.3.2 Apoya cuando otras áreas están sobrecargadas de clientes.
Nombre de la competencia
2. Dominio técnico de la gastronomía
Nivel de desarrollo óptimo de la competencia para el cargo: Experto
Definición de la competencia:
Conocer la correcta manipulación y empleo del equipamiento, utensilios, accesorios e insumos,
así como la ejecución de los diferentes tipos y modalidades del servicio gastronómico, de acuerdo
con las tendencias actuales y las características distintivas de la empresa.
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DIMENSIONES
COMPETENCIALES
DESCRIPTIVOS COMPORTAMENTALES
2.2 Buena memoria.
2.1.1 Recuerda información personal sobre los clientes repitentes,
tales como nombres y gustos.
2.2 Conocimiento integral de
la carta, cocina y cantina.
2.2.1 Domina todos los componentes de la carta: alimentos,
características y su cocción, bebidas disponibles, maridajes.
2.2.2 Brinda información sobre el contenido de la carta a los
clientes y está atento a sus dudas e inquietudes.
2.2.3 Realiza sugerencias atractivas a los clientes.
2.2.4 Ejecuta con destreza y profesionalidad el servicio de vinos.
2.2.5 Cumple con las normas higiénicas sanitarias en la
manipulación de alimentos y otros insumos.
2.3 Manipulación y empleo
correcto del equipamiento,
utensilios e insumos.
2.3.1 Dispone los utensilios según las normas técnicas
2.3.2 Realiza los conteos físicos de los útiles, accesorios e
insumos antes de la apertura y al concluir el turno de trabajo, esto
para cuidar su preservación.
2.3.3 Mantiene en buen estado, cuidado y control de equipos,
útiles y otros medios de trabajo puestos a su disposición.
2.3.4 Reporta cualquier anomalía, rotura u otros desperfectos que
surjan en su turno.
2.3.5 Vela por el uso racional de los recursos y materiales
asignados para el desempeño del trabajo, inclusive fuera de su
radio de acción.
2.4 Profesionalismo en el trato
con clientes y colegas de
trabajo.
2.4.2 Recibe, conduce, ubica y despide a los clientes con respeto,
cortesía y cordialidad, así como en la entrega de los menús o
cartas de precios y toma de la comanda.
2.4.1 Se muestra atento y dispuesto a las instrucciones,
orientaciones e indicaciones del Capitán de Salón para la
realización de su trabajo.
2.4.3 Actúa conforme a las normas y a los estándares técnicos
establecidos en la gastronomía.
2.4.4 Genera credibilidad y confianza en los demás.
Nombre de la competencia
3. Comportamiento ético
Nivel de desarrollo óptimo de la competencia para el cargo: Experto
Definición de la competencia:
Capacidad para comportarse acorde a las directrices, normas y valores de la empresa y de la
gastronomía, dando muestras de un elevado nivel de compromiso, así como de profesionalidad y
confiabilidad en el actuar.
DIMENSIONES
COMPETENCIALES
DESCRIPTIVOS COMPORTAMENTALES
3.1 Asunción de normas de la
empresa.
3.1.1 Interioriza y actúa acorde a directrices, normas y valores
de la empresa y de la gastronomía.
3.1.2 Mantiene la disciplina, la buena asistencia y puntualidad.
3.2 Adecuada apariencia física.
3.2.2 Mantiene un porte y aspecto de acuerdo con las reglas
establecidas por la casa.
3.2.2 No consume cigarros, tabacos, ni bebidas alcohólicas
dentro de las instalaciones.
3.3 Discreción y honestidad.
3.3.1 Muestra total discreción en el manejo de información
sensible, tanto de los clientes como de la entidad.
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3.3.2 Alerta y comparte con las instancias establecidas, eventos
en los que identifique manifestaciones de corrupción o
ilegalidad.
3.3.3 No extrae de la instalación ningún tipo o cantidad de
alimento o bebida, procesada o sin procesar.
Nombre de la competencia
4. Comunicación interpersonal
Nivel de desarrollo óptimo de la competencia para el cargo: Avanzado
Definición de la competencia:
Ser capaz de mediar con los clientes de la instalación y compañeros de trabajo, facilitando la
obtención de resultados satisfactorios de la actividad laboral.
DIMENSIONES
COMPETENCIALES
DESCRIPTIVOS COMPORTAMENTALES
4.1 Comunicación con
los jefes.
4.1.1 Mantiene relaciones adecuadas y de respeto con sus superiores.
4.1.2 Escucha y analiza activamente ideas y opiniones diferentes.
4.2 Comunicación con
los colegas.
4.2.1 Mantiene relaciones adecuadas, de respeto y cooperación con sus
colegas de trabajo
4.2.2 Propone ideas con coherencia y claridad orientado a que exista
una mayor cohesión entre el equipo de trabajo.
4.2.3 Escucha y analiza activamente ideas y opiniones diferentes de sus
colegas.
4.3 Comunicación con
los clientes.
4.3.1 Fomenta un diálogo cálido, respetuoso y cordial con los clientes.
4.3.2 Ante situaciones problemáticas o de conflictos mantiene la
compostura, procurando visualizar desde la otra posición las posibles
soluciones a negociar.
4.3.3 Escucha y analiza activamente ideas y opiniones diferentes.
4.3.4 Sabe manejar la incertidumbre ante el desconocimiento o la duda
del cliente a la hora de realizar su pedido.
4.3.5 Trasmite las características deseadas de la imagen corporativa y
los valores de la empresa.
Nombre de la
competencia
5. Orientación al servicio
Nivel de desarrollo óptimo de la competencia para el cargo: Avanzado
Definición de la competencia: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y
cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas
DIMENSIONES
COMPETENCIALES
DESCRIPTIVOS COMPORTAMENTALES
5.1 Escucha activa.
5.1.1Tramita cualquier queja o sugerencia dada por los clientes
5.2 Respeto al cliente.
5.2.1 Atiende correctamente a los clientes aplicando las reglas de
cortesía.
5.2.2 Muestra un trato cordial y amable.
5.3 Paciencia.
5.3.1 Se comporta de manera controlada, incluso ante clientes difíciles.
5.3.2 Sabe autocontrolar sus emociones ante una disputa de un cliente,
superior o colega.
5.4 Tolerancia ante
situaciones críticas.
5.4.1 Es capaz de afrontar situaciones conflictivas que se puedan
presentar durante el servicio gastronómico.
5.4.2 Es capaz de ofrecer respuestas convincentes ante críticas,
insatisfacciones o reclamos de clientes.
5.5Nociones culturales
de la ciudad.
5.5.1 Se mantiene actualizado sobre la vida cultural del país.
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5.5.2 Brinda información atractiva para los clientes relacionada con
elementos culturales y económicos de la cuidad, como museos,
opciones recreativas, cambio de moneda, transporte, etc.
Propuesta batería de técnicas psicodiagnósticas para el proceso de selección en el cargo.
Considerando que el proceso de selección se basa en las competencias del cargo, se tuvo
en cuenta la triangulación de técnicas para hacerlo más confiable. Las técnicas propuestas
permiten evaluar varias competencias (o indicadores de estas) y, a la vez, todas las
competencias son evaluadas por, al menos, dos técnicas.
Tabla 7. Técnicas psicodiagnósticas versus competencias que evalúan
Competencias
Técnicas
Trabajo
en
equipo
Dominio
técnico de la
gastronomía
Comportamiento
ético
Comunicación
interpersonal
Orientación
al servicio
Entrevista
semiestructurada
X
X
X
X
Técnica de
simulación
“¿Sabrías
manejarlo…?”
X
X
X
X
Locus de control
del Rotter.
X
X
X
X
Capacidad de
Trabajo en Equipo
y Comunicación
(CTEC).
X
X
X
X
Entrevista semiestructurada
La entrevista constituye uno de los factores con más influencia en el proceso de selección
de un candidato. Para que se traduzca en una verdadera ventaja para la organización debe
orientarse a la exploración de objetivos específicos y de interés. Se recomienda, además,
prestar atención a elementos como la higiene personal, el vocabulario, e indagar en la
orientación a valores y el comportamiento ético del entrevistado. Dada la marcada influencia
de la subjetividad del entrevistador, se recomienda orientar el espacio hacia la exploración
de competencias relacionadas con el dominio de la especialidad y la orientación al servicio.
Principales aspectos para indagar:
✓ Experiencia en la ocupación.
✓ Lugar de preparación y formación.
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✓ Cursos de superación terminados.
✓ Motivos para abandonar el trabajo anterior.
✓ Frecuencia de fluctuación.
Técnicas de simulación
Con la utilización de este tipo de técnicas se pretende ubicar al candidato en situaciones
reales de toma de decisión típicas del cargo. De esta forma, demostrará sus habilidades de
comunicación, buen vocabulario, buenos modales, carácter flexible y capacidad para
gestionar situaciones conflictivas
El objetivo que se persigue es la evaluación de las competencias que se listan a
continuación:
• Trabajo en equipo.
• Comunicación Interpersonal.
• Comportamiento ético.
Técnica de simulación “¿Sabrías manejarlo…?”
Esta técnica permite a la empresa conocer las fortalezas y debilidades del candidato.
Además, es beneficiosa pues se puede diseñar teniendo en cuenta tanto las competencias
laborales actuales como las futuras (en caso de que se modifiquen o perfeccionen).
1-La consigna de la situación 1 es la siguiente: “Usted llega al trabajo y un administrativo
de la instalación le pide reunirse en su despacho con un tono de voz molesto. La reunión es
para ver si usted sabe algo sobre un error detectado en el inventario del bar (o restaurante)
del día anterior que debía realizar su compañero. (Usted sabe que el error cometido por el
otro trabajador se debe a que él lo ayudó a terminar su trabajo, ya que no le alcanzaba el
tiempo para hacerlo usted mismo). ¿Cómo solucionaría esta situación? Luego, se le pide al
sujeto que reelabore el informe y que estructure parte de los resultados a partir de los gráficos
o tablas requeridas.
2- La consigan de la situación 2 es la siguiente: “Usted se percata de que la cuenta de un
cliente tiene errores, se le pide más de lo que realmente debe pagar. Por lo tanto, tiene la
posibilidad de obviar el error y cobrarle de más” ¿Qué haría usted?
3-La consigna de la situación 3 es la siguiente: “Los clientes de una de las mesas de su área,
al terminar el servicio, le dan una elevada propina. Usted debe decidir si compartirla toda con
sus compañeros, o guardar la mayor parte para usted y compartir el resto”.
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Técnica: Capacidad de Trabajo en Equipo y Comunicación (CTEC).
Esta técnica es diseñada por los investigadores, inspirados en la técnica NEGO. En este
caso, será utilizada para medir la capacidad de trabajo en equipo y comunicación
interpersonal en la realización de la actividad laboral. De ahí que se proponga otro nombre.
La técnica consiste en un conjunto de situaciones propias del cargo que deben ser
completadas por la persona evaluada. Se mide desde el posicionamiento en la situación hasta
la originalidad de los mensajes utilizados. Las situaciones diseñadas serán presentadas a
continuación:
Figura 1. Situación 1
Situación 2:
Entra un cliente que, evidentemente, está teniendo un mal día. Usted lo atiende, pero al
llevarle su pedido, sucede lo que a continuación se describe:
Figura 2. Situación 2
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Se han utilizado situaciones reportadas como habituales por los expertos, pero pueden ser
enriquecidas con otras experiencias en el desempeño del propio cargo.
De esta forma, queda demostrado cómo el perfil de competencias del cargo dependiente
gastronómico puede ser utilizado en uno de los procesos de gestión de capital humano: la
selección. La empresa puede disponer de este perfil para el diseño de otros procesos, entre
ellos la evaluación, compensación, organización del trabajo y la capacitación.
Conclusiones
El perfil diseñado para el desempeño del cargo “dependiente gastronómico” de la empresa
comprende las siguientes competencias claves: Trabajo en equipo, Dominio técnico de la
gastronomía, Comportamiento ético, Comunicación interpersonal y Orientación al servicio;
en ese orden de jerarquía. Estas deben ser consideradas en los procesos de gestión de capital
humano para el cargo en cuestión.
Las condiciones laborales son un elemento de relevancia para el desempeño superior en el
cargo. Con relación a ellas se diagnosticó que, en su mayoría, generan efectos funcionales
para el desempeño de la actividad laboral. Sin embargo, el horario laboral extenso y el
régimen de trabajo y descanso (trabajo en días alternos) generan efectos disfuncionales a
mediano o largo plazo, como la fatiga y el estrés; por lo que es necesaria su modificación con
vistas a prevenir la aparición de estados que afecten la salud de los dependientes y su
desempeño laboral.
A partir de las competencias definidas para el perfil diseñado, se propone a la empresa una
batería de técnicas para la selección de personal en el cargo “dependiente gastronómico”, que
cumple con el criterio de la triangulación para otorgar mayor confianza en la evaluación.
Dichas técnicas están conformadas por cuatro estrategias que evalúan los indicadores de las
competencias claves. Se recomienda el entrenamiento de los evaluadores en su uso antes de
la implementación.
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Referencias bibliográficas
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Cáceres, Ana Beatriz. “Impacto de las condiciones laborales en los resultados del trabajo en
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de Psicología. Universidad de La Habana. 2020.
Cárdenas, Elia Teresa., Pérez, Olga Liset, González, Aliesky y Marrero, Fernando. “Manual
de trabajo para diseñar los perfiles de cargos por competencias en las Universidades”.
Uniandes EPISTEME. Revista digital de Ciencia, Tecnología e Innovación 7, no. 2
(2020): 207-219. ISSN 1390-9150.
Cuesta, Armando. “Modelo Integrado de gestión humana y del conocimiento: una tecnología
de aplicación”. Revista venezolana de Gerencia 17, no. 57 (2012): 86-98.
Díaz, Yohan, Cruz, Miguel, Pérez, Milagro de la Caridad y Ortiz, Tania. “El método criterio
de expertos en las investigaciones educacionales: visión desde una muestra de tesis
doctorales”. Revista Cubana de Educación Superior 39, no.1, e18 (2019). ISSN 0257-
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Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. Metodología de la Investigación. México: Mc.
Grau Hill Education. (2014).
Labrada, Edel. “Perfil de competencias del personal de servicios gastronómicos en la UEB
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en opción al título académico de Máster en Dirección. Facultad de Ciencias
Económicas Centro de Estudios de Dirección. Universidad de Las Tunas. 2018.
Medina, Arianne; Martínez, Marta; Vitier, Amanda; Blanco, Yaima y Hernández, Midalys.
“Manual de Trabajo Extraclase de Psicología Laboral en las Organizaciones para el
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de La Habana. 2019.
Medina, Arianne y Vitier, Amanda. “El perfil de competencias: comparación de
procedimientos para su diseño en el ámbito académico y empresarial cubano”.
Integración Académica en Psicología 5, no. 15 (2016b): 107-124. ISSN 2007-5588.
Medina Macías, Arianne y Avila Vidal, Adalberto. “¿Gestión de riesgos psicosociales? Un
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Medina, Arianne y Vitier, Amanda. “¿La gestión de competencias influye en la efectividad
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Soltura, Ariel y Cuesta, Armando. “Diseño estratégico de perfiles de cargos por
competencias. Una contribución al alineamiento del desempeño individual con el
desempeño organizacional”. Ingeniería Industrial XXIX, no. 1 (2008): 52-56.
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433565003.
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Anexos
Anexo 1: Diario de actividades
Dado que todos los expertos realizan las mismas actividades, solo con la diferenciación del
área donde se desempeñan, la recogida se realizó de la siguiente forma:
Bar:
Horario
Actividad
10-11AM
Llegada y preparación del salón
11-11:30AM
Arreglarse y vestirse con la ropa adecuada
11:30-12PM
Almuerzo
12PM
Abrir y comenzar el servicio
5:30-6PM
Turnarse para comer
9:30-10PM
Turnarse para merendar
12AM
Cierran
12-1:30AM
Recogen el salón y lo dejan montado para el día siguiente
Restaurante
Horario
Actividad
7-7:30AM
Llegada y preparación del salón
7:30-8AM
Arreglarse y vestirse con la ropa adecuada
8AM
Abrir y comenzar el servicio
11:30-12PM
Almuerzo
5:30-6PM
Turnarse para comer
9:30-10PM
Turnarse para merendar
12AM
Cierran
12-1:30AM
Recogen el salón y lo dejan montado para el día siguiente
Anexo 2. Orientaciones para la entrevista semiestructurada de
condiciones laborales
Consigna: El propósito de esta entrevista es conocer qué condiciones externas e internas
se requieren para hacer bien el trabajo. Necesitamos que nos comente cuáles son las
condiciones laborales relevantes para desempeñarse con éxito en su puesto y qué influencia
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tienen (tal como aparecen en su puesto de trabajo) en sus resultados de trabajo y en su estado
de ánimo.
Sus opiniones nos ayudarán a definir cómo su organización puede contribuir a que usted
tenga un mejor desempeño en su puesto de trabajo a partir de la valoración de sus
condiciones laborales.
Datos Generales:
Cargo:
Años de experiencia en el cargo:
Años de experiencia en la organización
Área o departamento al que pertenece el cargo:
Misión del cargo:
Nota: La entrevista debe recorrer todas las condiciones laborales mencionadas en el
modelo de análisis y otras que no aparezcan y se consideren relevantes (se recomienda usar
el modelo como hoja de anotación en caso de no aplicarse como encuesta). Se requiere una
preparación previa de la misma, incluyendo a los entrevistadores que deben dominar en
profundidad todo su contenido. En la información que se recoja debe quedar claro cuándo
una condición es relevante para el desempeño superior en el cargo (o sea, sin ella es
imposible desempeñarse de manera exitosa) y, además, si esa condición tiene una influencia
beneficiosa o perjudicial para los resultados de trabajo de la forma en que se manifiesta hoy
en día.
Se recomienda comenzar por las condiciones laborales más fáciles de comentar para los
expertos, como las organizativas: horario laboral, organización de turnos de trabajo (fijos
o rotativos), régimen de rotación (si son turnos rotativos), sistema de pausas en una
jornada laboral, tipo de pago (a tiempo o por rendimiento), etc.
Ojo: las condiciones laborales deben quedar descritas; por ejemplo: horario
laboral de 8 horas diarias durante 5 días a la semana (de lunes a viernes), desde las
8:00 am a 5:00 pm. o horario laboral abierto o flexible.
Deben incluir las preguntas cuando se refieran a los riesgos acerca de los accidentes.
¿Ha sufrido durante su experiencia en el cargo algún accidente o incidente laboral?
Coméntenos sobre ellos, y diga cuáles fueron sus causas.
Wimblu, Rev. Estud. de Psicología UCR, 16(1) 2021 (Enero-Junio): 75-101 /ISSN: 1659-2107
101
Anexo 3. Guía de entrevista de Incidentes Críticos
A continuación, te ofrecemos un ejemplo de guía de entrevista de incidentes críticos
para aplicar a cada uno de los expertos. Según las particularidades del cargo objeto de
estudio, las características de la organización, así como de las respuestas de los expertos,
podrá ser modificada, o mantenida, eso dependerá de su valoración:
Experiencia positiva, de éxito:
1. ¿Podría relatar una experiencia positiva, de éxito que haya vivido durante su trabajo
como “x” (cargo que se está estudiando) en esta organización?
2. ¿Qué competencias/cualidades considera que haya puesto en práctica para lograr el
éxito en dicha experiencia?
3. ¿Recibió ayuda para llevar a cabo con éxito la tarea que se propuso? ¿De quién,
específicamente?
4. ¿Cuál fue la respuesta de su jefe inmediato ante el éxito de esa experiencia?
Experiencia negativa, de fracaso:
1. ¿Podría relatar una experiencia negativa, de sentimiento de fracaso que haya vivido
durante su trabajo como “x” (cargo que se está estudiando) en esta organización?
2. ¿Qué competencias/cualidades considera que estuvieron ausentes, por lo que se
derivó en un fracaso?
3. ¿Qué factores o personas intervinieron en dicha experiencia?
4. ¿Recibiste ayuda para revertir la situación? ¿De quién específicamente?
5. ¿Cuál fue la respuesta de su jefe inmediato ante el fracaso de esta actividad?
A partir de esas experiencias que usted nos ha comentado ¿Cuáles son los
criterios de éxito en el desempeño del cargo “x”?
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