Wimb lu, Rev. Estud. de Psicología UCR, 20(1) 2025 (Ene-Jun, publicación connua): 1-36
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Resultados del estilo de liderazgo transformacional en el clima
organizacional en empresa de papel y cartón en
Guatemala en el 2022
Results of the transformational leadership style on the organizational climate
in a paper and cardboard company in Guatemala in 2022
Andrés Solís Segura
1
RESUMEN
En este estudio de corte cuantitativo correlacional, se buscó analizar el impacto del estilo de
liderazgo transformacional en el clima organizacional, para conocer como este tipo de liderazgo
es valorado por las personas trabajadoras de acuerdo con el tiempo de antigüedad. La muestra
estuvo compuesta por n = 315 personas, con una antigüedad mínima de 3 meses, de 26 áreas de
trabajo. Se utilizó un instrumento confiable y validado para la recolección de datos. Los
resultados evidenciaron una evaluación positiva y significativa entre el liderazgo
transformacional y el clima organizacional (p = 0.001; R = 0.686***), lo que indica que ambas
variables tienden a incrementarse conjuntamente. Es decir, de cada 10 acciones identificadas
como transformacionales, 7 u 8 se asociaron con un clima organizacional favorable. Además, se
observó una diferencia notable en la rigidez con la que se evalúa el clima organizacional entre el
personal con mayor antigüedad y quienes tienen menos tiempo trabajando en la empresa. En
conclusión, estas diferencias sugieren que la percepción del liderazgo transformacional y su
impacto en el clima organizacional pueden estar influenciadas por la experiencia acumulada
dentro.
Palabras claves. liderazgo transformacional, clima organizacional, personal, liderazgo
organizacional y empresa privada.
ABSTRACT
In this quantitative correlational study, we sought to analyze the impact of the transformational
leadership style on the organizational climate, to find out how this type of leadership is valued
by employees according to their length of service. The sample consisted of n = 315 people, with
a minimum length of service of 3 months, from 26 work areas. A reliable and validated
instrument was used to collect data. The results showed a positive and significant evaluation
between transformational leadership and the organizational climate (p = 0.001; R = 0.686***),
which indicates that both variables tend to increase together. That is, out of every 10 actions
identified as transformational, 7 or 8 were associated with a favorable organizational climate. In
1
Universidad de Costa Rica. San José, Costa Rica. Máster en Psicología del Trabajo y las Organizaciones.
Correo electrónico: solisandres@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0009-0002-5804-6733
DOI: https://doi.org/10.15517/wl.v20i1.63530
Recepción: 7/1/2024 Aceptación: 29/12/2024
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addition, a notable difference was observed in the rigidity with which the organizational climate
is evaluated between personnel with more seniority and those with less time working in the
company. In conclusion, these differences suggest that the perception of transformational
leadership and its impact on the organizational climate may be influenced by the accumulated
experience within the company.
Keywords. transformational leadership, organizational climate, personnel, organizational
leadership and private company.
Introducción
En un centro laboral el liderazgo de la persona a cargo de un área es uno de los factores
que inciden en el clima organizacional, debido a que las personas trabajadoras pueden
sentirse cómodas, en un espacio de crecimiento profesional, más que solo seguir ordenes sin
ser tomados y tomadas en cuenta. En la literatura existen muchos tipos de liderazgo, unos
conocidos más que otros. Goltz (2005) realiza una revisión del libro de Komaki sobre el
liderazgo desde una perspectiva operante. El libro describe una serie de estudios que han
contribuido al entendimiento de las interacciones entre líderes y seguidores, destacando la
importancia del monitoreo del desempeño por parte de sus jefaturas. Mencionan que hay
algunos estudios que indican que el estilo de liderazgo puede explicar el 45% del desempeño
organizacional y hasta un 65% de la varianza en el clima organizacional
2
.
Razón por la que se considera pertinente tener en cuenta, que tanto el desempeño como
el clima organizacional se verán afectado sí el estilo de liderazgo que tienen las personas que
lideran los procesos en cada área no es adecuado. En el libro Kowaki dice que los líderes
efectivos proveen consecuencias contingentes y esto es posible ya que este tipo de líderes
monitorean más que los inefectivos, es decir, ellos gastan mucho más tiempo buscando
información clara de desempeño
3
.
A su vez, es indispensable mencionar que el clima organizacional es un concepto que se
ha transformado a lo largo de la historia y multidimensional, sin embargo, hay un consenso
en que se refiere a la calidad de vida laboral, factor influyente en la productividad y despeño
2
Sonia Goltz, «A Review of J. L. Komaki’s Leadership from an Operant Perspective», Journal of
Organizational Behavior Management 25, n.o 2 (12 de octubre de 2005): 76-80, consultado el 23 de septiembre,
2023, https://doi.org/10.1300/J075v25n02_03.
3
Goltz. 77.
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3
profesional dentro de una organización. No solamente son las características individuales de
cada persona trabajadora sino la estructura organizacional, uno de sus procesos que
mayormente aporta es el estilo de liderazgo que tengan las jefaturas, éste incide en la
conducta que tengan el personal a su cargo
4
.
En el clima organizacional uno de los estilos más antiguo es el liderazgo
transformacional o inicialmente llamado liderazgo auténtico, el cual se caracteriza por
integrar el trabajo sobre el comportamiento organizacional positivo con el trabajo de
desarrollo de liderazgo a lo largo de la vida. Tomando en cuenta lo que podía servir y lo que
no, para construir un liderazgo y personas líderes que funcionen en sus puestos laborales. Un
liderazgo auténtico debe tener patrones transparentes, con comportamientos éticos, que
compartan información que pueda ser usada para tomar una decisión de la mejor manera,
fomentando el autodesarrollo positivo. Este liderazgo estaba constituido por el líder, las
personas seguidoras y el contexto (Avolio et al., 2009)
5
.
Luego de realizar la revisión bibliográfica, se indaga cómo un determinado estilo de
liderazgo incide en el clima organizacional. Montano, Schleu, y Hüffmeier (2023) realizan
un meta análisis de modelo de regresión en el que exponen la relación de los diferentes estilos
de liderazgo (transformacional, transaccional, dejar hacer, orientado a la tarea, orientado a
las relaciones y liderazgo destructivo) y la salud mental de los seguidores. En este meta
análisis revisaron 53 estudios que completan entre todos 93470 participantes. La conclusión
del estudio fue que liderazgo transformacional y destructivo son los más fuertes predictores
de los aspectos negativos de la salud mental de los seguidores y el clima organizacional. En
contraste los más fuertes predictores de un mejor ambiente laboral fueron liderazgo orientado
a las relaciones, y liderazgo orientado a la tarea
6
.
4
Diana Ramos, «El Clima Organizacional, definición, teoría, dimensiones y modelos de Abordaje»
(Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2012),
https://repository.unad.edu.co/bitstream/handle/10596/2111/Monografia%20Clima%20Organizacional.pdf;jse
ssionid=A01D288E9A2139A662A44672950FD8FC.jvm1?sequence=1.
5
Bruce J. Avolio, Fred O. Walumbwa, y Todd J. Weber, «Leadership: Current Theories, Research, and Future
Directions», Annual Review of Psychology 60, n.o 1 (1 de enero de 2009): 424-427, consultado el 23 de
septiembre, 2023, https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621.
6
Diego Montano, Joyce Schleu, y Joachim Hüffmeier, «A Meta-Analysis of the Relative Contribution of
Leadership Styles to Followers’ Mental Health», Revista de liderazgo y estudios organizacionales 30, n.o 1
(2023): 90-107, https://doi.org/10.1177/15480518221114854
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4
Además, es importante mencionar que los estilos de liderazgo no solo impactan
únicamente en el clima organizacional, sino que se corelacionan con otros factores, que de
manera reciproca inciden en el ambiente laboral. En un estudio de Messmann et al. (2022) se
ha podido evidenciar como el liderazgo transformacional está relacionado con el
comportamiento innovador que puede tener una persona en el trabajo. En la actualidad la
innovación es indispensable para el éxito y el funcionamiento. A través del liderazgo
transformacional las personas líderes buscan que sus trabajadores laboren estimulados por
algo más que la meta, que siempre estén pensando en alcanzar más allá de lo que se le pide,
teniendo una visión ambiciosa profesionalmente
7
. Esta investigación fue de corte cuantitativo
aplicándole una encuesta a 130 docentes de escuelas secundarias holandesas. Como resultado
encontraron que, al emplear modelos de ecuaciones estructurales, el liderazgo
transformacional se relacionaba positivamente con la necesidad de autonomía y
competencias de las y los docentes. Es por ello, que se sugiere que las personas que tengan
algún tipo de liderazgo deben adoptar un estilo de liderazgo transformacional; motivando a
sus empleados/as a estimular logros de metas y una atención individual, ya que desde este
estilo pueden proporcionar retroalimentación sobre las ideas innovadoras y estrategias para
realizar soluciones
8
.
En la misma línea, De Clercq et al. (2014) investigaron sobre la relación entre el
liderazgo de servicio y el compromiso laboral, moderado por el capital social líder-seguidor.
Como es de conocer a nivel organizacional, el compromiso está relacionado con múltiples
factores que pueden beneficiar o perjudicar sus tareas. El liderazgo que pueden tener las
jefaturas y Recursos Humanos es crucial para sostener este compromiso. El estilo de servicio
o servidor, tiene la finalidad de anteponer los intereses de las personas trabajadoras a los de
la organización, y se centra en el crecimiento del personal. A pesar, que hay investigaciones
que relacionan a otros estilos de liderazgo como el transformacional, el ético y el auténtico,
7
Gerhard Messmann, Arnoud Evers, y Karel Kreijns, «The role of basic psychological needs satisfaction in the
relationship between transformational leadership and innovative work behavior», Human Resource
Development Quarterly 33, n.o 1 (marzo de 2022): 29-45, https://doi.org/10.1002/hrdq.21451.
8
Ibid.
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5
se ha podido notar que el liderazgo de servicio puede ser de más beneficio porque desarrolla
una fuerza laboral comprometida, al sentir que estas personas trabajadoras son escuchadas
9
.
El concepto de liderazgo de servicio fue introducido por Greenleaf en 1977, el cual tenía
un lema crucial “el líder de servicio es servidor primero”, se caracteriza por no creer que son
mejores solo por ser líderes, muestran respeto y responsabilidad hacia sus empleados/as o
todo aquellos que le siguen. Metodológicamente, se recopiló la información por medio de
encuesta que tenían preguntas sobre su compromiso laboral, la demostración de liderazgo de
servicio por parte de la persona supervisora, se les aplicó a 263 personas empleadas de cuatro
empresas de tecnología de la información. Como resultado dio a conocer que este tipo de
liderazgo mejora el compromiso laboral, relacionado con el compromiso laboral
10
.
En otra investigación Pedraja & Rodríguez (2004) buscaban analizar cuál era la
influencia del estilo de liderazgo en la eficacia en una organización, en la historia se ha
podido notar que estas dos variables si han tenido una relación cercana, ya que si existe una
dirección de una persona líder los resultados serán mayormente eficaces, esto porque si se
tiene un liderazgo participativo influye positivamente en el clima laboral, e indirectamente
en la productividad de las personas que trabajan. Debido al comportamiento de la persona
líder genera motivación en las conductas de sus empleados/as. Existe una gran cantidad de
maneras de clasificar los estilos de liderazgo, para este estudio se toman en cuenta las
siguientes dimensiones: el estilo de liderazgo participativo, el estilo de liderazgo colaborativo
y el estilo de liderazgo instrumental. Aunque son dimensiones diferentes, todos no se
excluyen entre sí
11
.
El estilo de liderazgo participativo, se caracteriza por la escucha a las personas
empleadas y les consulta las decisiones para resolver problemas. El colaborativo, se refiere
a la persona líder que ayuda a sus subordinados en las tareas, se preocupa por el bienestar del
grupo y busca la forma para que todos/as estén bien. Y en el instrumental, el líder da la
9
Dirk De Clercq et al., «Servant Leadership and Work Engagement: The Contingency Effects of Leader-
Follower Social Capital», Human Resource Development Quarterly 25, n.o 2 (junio de 2014): 183-212,
https://doi.org/10.1002/hrdq.21185.
10
Ibid: 187.
11
Liliana Pedraja y Emilio Rodríguez, «EFECTOS DEL ESTILO DE LIDERAZGO SOBRE LA EFICACIA
DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS», Revista Facultad de Ingeniería - Universidad de Tarapacá 12,
n.o 2 (diciembre de 2004): 63-73, https://doi.org/10.4067/S0718-13372004000200009.
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explicación de todo lo que las personas empleadas deben hacer, planifica y evidencia los
estándares de desempeño y formas de trabajar sin consultar con nadie. Metodológicamente,
en esta investigación se aplicó un cuestionario a 116 directivos principales de 22 organismos
públicos que funcionan en la Región de Tarapacá, se le aplicó tres veces por cada directivo;
al final respondieron 42 directivos de 10 organizaciones. Como resultado se obtuvo que, las
dimensiones de liderazgo participativo y colaborativo están mayormente presentes en las
organizaciones, influyendo positivamente en la eficacia. En el caso del liderazgo instrumental
está presente en menor medida e influye negativamente en la eficacia de las empresas. Por
ello, se recomienda que en las organizaciones se fomente el liderazgo donde participen sus
empleados/as, que tome en cuenta sus ideas, que le importe el clima laboral y que las
decisiones que sean sobre a sus colaboradores no siempre las tome por sí solo/a
12
.
Por otra parte, en un estudio realizado por Sims, et al. (2021) examinaron si las mujeres
o hombres que tenían un liderazgo determinado eran mejores mentores. Como es de esperar
en las organizaciones es indispensable el desarrollo de líderes para todos los campos,
especialmente en Recursos Humanos. En este caso se entiende por liderazgo, el proceso en
el que se logra influir a otras personas, para que puedan desempeñarse positivamente en sus
tareas, de acuerdo con lo que esta persona líder menciona, con la finalidad de alcanzar
objetivos. Se destacan diversos estilos de liderazgo, en esta ocasión se tomaron en cuenta los
que han sido de mayor relevancia: el liderazgo transformacional, transaccional, de evitación
pasiva y de servicio. El primero se refiere al proceso mediante el cual una persona se
relaciona con otras y crea una unión, aumentando la motivación de todas las personas que
tengan a su cargo. El segundo, es el intercambio que ocurren entre líderes y subordinados, en
donde les da las herramientas para que estas personas logren el objetivo planteado, y brinda
una recompensa cuando se logra. En el tercero, se caracteriza por los castigos, porque se
busca mantener su posición ante los otros. La persona líder actúa como un modelo a seguir.
12
Liliana Pedraja y Emilio Rodríguez, «EFECTOS DEL ESTILO DE LIDERAZGO SOBRE LA EFICACIA
DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS», Revista Facultad de Ingeniería - Universidad de Tarapacá 12,
n.o 2 (diciembre de 2004): 63-73, https://doi.org/10.4067/S0718-13372004000200009.
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7
Y el liderazgo de servicio, tiene como prioridad a las personas, está relacionado con el
altruismo, el uso de empatía para lograr objetivos
13
.
Se utilizó un diseño transversal cuantitativo, por medio de una encuesta. Hubo dos
cohortes de 28 participantes (primero el 2017 eran mayormente mujeres; y la segunda cohorte
fue en 2018). En los resultados se encontró que el liderazgo de servicio y transformacional
influía positivamente en el desarrollo de sus tareas en las personas mentoras, en cambio, el
liderazgo pasivo evitativo tuvo un efecto negativo. Y en cuanto, a la relación de género no
estuvo asociado con algún estilo de liderazgo en particular
14
(Sims et al., 2021).
A su vez, Dávila-Moran y Agüero-Corzo (2023) analizaron la relación entre el liderazgo
transformacional y el clima organizacional en una empresa tecnológica. Utilizando un
enfoque cuantitativo y transversal, evaluó a 80 empleados mediante un cuestionario validado.
Los resultados confirmaron una evaluación positiva significativa entre ambas variables,
destacando que un liderazgo transformacional favorece un ambiente laboral más positivo y
colaborativo (r = 0.772, p < 0.01)
15
Además, en otro análisis realizado sobre el tema, Froehlich et al. (2014) evidenció que
los estilos de liderazgos influyen en el aprendizaje informal, cultura y clima organizacional.
A cómo se conoce debido a los cambios acelerados las empresas deben pensar en la
importancia del aprendizaje informal principalmente en puestos gerenciales. En este estudio,
se tomará en cuenta los estilos de liderazgo más reconocidos: transformacional, transaccional
y laissez-faire. A su vez, es importante comprender que la cultura de aprendizaje
organizacional permite oportunidades de aprendizaje colectivo, pensar de manera en
conjunta, empoderamiento y liderazgo, que solamente en el lugar de trabajo se puede dar, y
13
Cynthia Sims, Angela Carter, y Arelis Moore De Peralta, «Do Servant, Transformational, Transactional, and
Passive Avoidant Leadership Styles Influence Mentoring Competencies for Faculty? A Study of a Gender
Equity Leadership Development Program», Human Resource Development Quarterly 32, n.o 1 (febrero de
2021): 55-75, https://doi.org/10.1002/hrdq.21408.
14
Cynthia Sims, Angela Carter, y Arelis Moore De Peralta, «Do Servant, Transformational, Transactional, and
Passive Avoidant Leadership Styles Influence Mentoring Competencies for Faculty? A Study of a Gender
Equity Leadership Development Program», Human Resource Development Quarterly 32, n.o 1 (febrero de
2021): 55-75, https://doi.org/10.1002/hrdq.21408
15
Roberto Carlos Davila-Moran y Eucaris del Carmen Agüero-Corzo, «Liderazgo transformacional y clima
organizacional en una empresa de tecnología en Lima durante el 2022», AiBi Revista de Investigación,
Administración e Ingeniería 11, n.o 3 (1 de septiembre de 2023): 81-86,
https://doi.org/10.15649/2346030X.3369.
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todo esto es un aprendizaje informal. El estudio fue de corte cuantitativo transversal por
medio de cuestionarios, la población fueron trabajadores de bancos, 143 gerentes. Se tuvo
como resultado que la elección de un enfoque de aprendizaje afecta en el resultado de lo
aprendido. También, estos enfoques median de manera parcial en el estilo de liderazgo en el
resultado del aprendizaje. Y que la cultura de la organización interviene en el estilo de
liderazgo y los enfoques de aprendizaje
16
.
Asi tiempo, un análisis reciente destacó que tanto el liderazgo transformacional como el
transaccional impactan directamente en el clima organizacional. El coeficiente de
calificación mostró relaciones significativas entre los estilos de liderazgo y las dimensiones
del clima laboral, como la comunicación, el apoyo y la equidad. Este estudio enfatizó la
importancia de fomentar líderes inspiradores para alcanzar un rendimiento organizacional
sostenible (Espitia y Tovar, 2023)
17
.
También, Cruz, et al., (2013) menciona que se ha encontrado que el clima organizacional
es un moderador en la relación del liderazgo transformacional favoreciendo sus efectos sobre
el desempeño organizacional
18
.
Asi mismo, Serrano y Portalanza (2014) mencionan que el comportamiento de los líderes
influye directamente en el clima laboral, siendo un factor clave para el bienestar y la
percepción de satisfacción de los trabajadores. Además, estilos de liderazgo que promueven
valores, confianza y respeto dentro de las organizaciones están asociados a un mejor ambiente
laboral y un desempeño más eficiente
19
.
Otro estudio desarrollado por Omar (2011) investigó la interacción entre el liderazgo
transformacional, el clima institucional y la satisfacción en el trabajo dentro de equipos
16
Dominik Froehlich, Mien Segers, y Piet Van den Bossche, «Informal Workplace Learning in Austrian Banks:
The Influence of Learning Approach, Leadership Style, and Organizational Learning Culture on Managers’
Learning Outcomes: Informal Workplace Learning in Austrian Banks», Human Resource Development
Quarterly 25, n.o 1 (marzo de 2014): 29-57, https://doi.org/10.1002/hrdq.21173.
17
Silvia Stefanny Espitia y Sandra Fernanda Tovar, «Impacto del liderazgo transformacional en el clima
organizacional de la empresa constructora H2O Consulting S.A.S.» (Proyecto integral de grado para optar el
título de especialista en gerencia de empresas constructoras, Bogotá D.C, Fundación Universidad de América,
2023).
18
Valeria Cruz-Ortiz, Marisa Salanova, y Isabel M. Martínez, «Liderazgo transformacional: investigación
actual y retos futuros», Universidad & Empresa 15, n.o 25 (s. f.): 13-32.
19
Bill Jonathan Serrano y Alexandra Portalanza, «Influencia del liderazgo sobre el clima organizacional», Suma
de Negocios 5, n.o 11 (2014): 117-25.
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laborales. Utilizando cuestionarios normalizados, se evaluaron a 300 empleados en
organizaciones tecnológicas. Los resultados mostraron que el liderazgo transformacional
tiene un impacto significativo y positivo en el clima organizacional, lo cual a su vez mejora
la complacencia laboral del personal. Además, se identificó que un ambiente corporativo
positivo fortalece la relación entre el liderazgo y la gratificación del personal. Asimismo, se
halló evidencia de que cuando los líderes inspiran y estimulan intelectualmente a sus
seguidores, esto genera climas laborales más gratificantes que incrementan el entusiasmo de
los trabajadores
20
.
Otro estudio, realizado en el país, García-Martínez, et al., (2022) indagaron sobre la
relación entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en centros educativos de
Costa Rica. Se empleó un enfoque correlacional desde un estudio cualitativo, que analizaba
la asociación de estos estilos de liderazgo con el ambiente de trabajo en las escuelas. Se
realizaron encuestas a los miembros del personal educativo y administrativo para medir la
incidencia del liderazgo transformador, transaccional y cómo es percibido el ambiente
laboral. Se observó que el liderazgo transformador se relaciona de manera importante con un
ambiente escolar positivo, es decir, el liderazgo transformacional está significativamente
asociado a un clima organizacional positivo, promoviendo la cooperación y la credibilidad
21
.
De forma que, a partir de los antecedentes se resalta que el estilo de liderazgo tiene un
impacto en el clima organizacional y sus áreas respectiva. Tal y cómo se muestra en los
estudios el estilo de liderazgo transformacional es considerada como una variable que mejora
el desempeño, productividad y rendimiento de las personas trabajadoras, permitiéndole tener
un ambiente laboral más asertivo. Razón por la que, en esta investigación se tiene como
objetivo analizar el impacto del estilo de liderazgo transformacional en el clima
organizacional, para conocer como este tipo de liderazgo es valorado por las personas
trabajadoras de acuerdo con el tiempo de antigüedad, en el área de Papel y Cartón en una
empresa de Guatemala en el 2022.
20
Alicia Omar, «Liderazgo transformador y satisfacción laboral: el rol de la confianza en el supervisor»,
Liberabit. Revista de Psicología 17, n.o 2 (2011): 129-37, https://www.redalyc.org/pdf/686/68622584003.pdf.
21
José Antonio García-Martínez, Virginia Cerdas-Montano, y Ericka Lewis Chaves, «Clima organizacional y
estilos de liderazgo: un estudio correlacional en centros educativos costarricenses», Revista Ensayos
Pedagógicos 17, n.o 1 (28 de mayo de 2022): 133-53, https://doi.org/10.15359/rep.17-1.6.
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Partiendo de la hipótesis que si la persona jefa posee acciones característico del estilo de
liderazgo transformacional resulta en una puntuación alta en el clima organizacional; y a
menor tiempo laborando en la empresa se evalúa con mayor rigidez el liderazgo del jefe.
Método
Enfoque
Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, con un diseño metodológico
correlacional univariado, con una técnica descriptiva; se basa en un proceso estructurado con
el que se establece la relación entre variables, además, se realiza la descripción dinámica que
tienen la población con las variables
22
.
Diseño
El diseño fue a partir del análisis univariado, en donde se buscó como analizar y describir
un conjunto de variables, es apropiado cuando se desea comprender cómo una variable afecta
o se relaciona con otra, en lugar de mostrar causalidad. Esto es valioso en estudios iniciales
o explicativos destinados a detectar patrones o tendencias, especialmente cuando existen
variables multidimensionales. Usando análisis descriptivo, gráficos que presente la
información que se obtuvo. Se usan medidas de tendencia central como media; a su vez,
medidas de dispersión como varianza y desviación estándar y medidas de posición como
mínimo y máximo
23
.
Participantes
La muestra fue recolectada voluntariamente, conformada por n=315 personas
trabajadoras de una empresa de Papel y Cartón de Guatemala, las cuales debían de estar
laborando actualmente en el 2020, y tener una antigüedad no menor a 3 meses, la edad no
22
Gladys Rojas, «Diseños Metodológicos Cuantitativos», en Salud Pública: Introducción y Generalidades, de
Carmen Albospino et al., ed. Carlos Ríos (Paraguat: Sevilibro, 2022), 276-89.
23
J Jiménez, «Análisis Estadístico Univariado», 2006, 87-347,
https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/14780/15/CAPITULO%203.pdf; Lorenzo Cevallos,
Nelly Valencia, y Roosevelt Barros, Análisis Estadístico UNivariado (Universidad de Guayaquil: Grupo
Compás, 2017), http://142.93.18.15:8080/jspui/bitstream/123456789/86/1/LIBRO%20CORRECCIONES.pdf.
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era discriminativa, por ello se incluyeron grupos por rango de año de nacimiento, de las 26
áreas de trabajo.
Instrumentos
El instrumento se aplicó de manera impresa, luego se digitalizó manualmente creando la
base de datos para realizar el análisis, se integraron datos sociodemográficos como la fecha
de nacimiento, tiempo de laborar en la empresa, área de trabajo, jefe inmediato, cuestionario
sobre liderazgo transformacional y cuatro dimensiones para evaluar el clima organizacional.
Liderazgo transformacional: en el documento se incluyó el cuestionario de Liderazgo
transformacional, que se construyó tomando como referencia las dimensiones de influencia
idealizada y motivación inspiradora del cuestionario Multifactorial Leadership Questionnaire
(MLQ) (Bass y Avolio, 1994)
24
, constó de 13 preguntas, tipo escala Likert; 0 = Nunca (0
puntos); 1 = De vez en cuando (25 puntos); 2 = A veces (50 puntos); 4 = Casi siempre (75
puntos) y 5 = Siempre (100 puntos). Los ítems evaluaron la frecuencia con la que la persona
jefa aplica generalidades de un liderazgo transformacional (escucha, incorporación,
orientación, llamado de atención con respeto, reconocimiento, acepta sugerencias,
planificación, claridad en los resultados esperados, comunicación de resultados,
preocupación por controlar los gastos, compromiso, reacción positiva bajo presión y es un
modelo por seguir). Las puntuaciones de cada ítem se interpretan de la siguiente manera:
cuando se está más cerca del 0, esto quiere decir que las prácticas de liderazgo de la persona
jefe están más lejos de ser transformador, y sí está más cerca del 100, esta persona considera
que el liderazgo que práctica su jefe es transformador. Los puntajes en esta escala son
proporcionales, lo que significa que cada incremento en la respuesta refleja un aumento en
la frecuencia de la característica evaluada.
El clima organizacional fue de elaboración propia considerando la escala creada por
Salazar, et al., (2015)
25
de cuatro dimensiones (comunicación, condiciones de trabajo,
capacitación, identificación y compromiso), la cual consta de 43 preguntas, tipo escala Likert
24
Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio, Improving Organizational Effectiveness Through Transformational
Leadership (SAGE, 1994).
25
Ciria Margarita Salazar et al., «Diseño y validación de un instrumento de evaluación del clima
organizacional en centros escolares del nivel superior», Revista Iberoamericana de Educación 67 (1 de enero
de 2015): 181-96, https://doi.org/10.35362/rie670230.
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(1 = Deficiente; 2 = Mínima; 3 = Satisfactoria; 4 = Máxima). Estas puntuaciones se
codificaron en una sola puntuación para clima organizacional. Las puntuaciones se
interpretan que 1 indica un clima muy bajo o insatisfecho, el 2 que el clima es aceptable, 3 el
clima es adecuado y cumple con las expectativas mínimas, en un punto de referencia positivo
en la escala, y en 4 es el clima optimo.
El instrumento de clima organizacional presenta una confiablidad de α = .952. La
confiabilidad reportada de la escala de liderazgo transformacional muestra una sólida
consistencia interna, ya que el alfa de Cronbach supera el ,90 por lo que los datos obtenidos
se consideran confiable
26
. Con un promedio de 13 elementos (M= 77.07; Mínimo = 50.47;
Máximo = 85.43; Varianza = 78.78; DE= 28.23), para el caso de la Desviación Estándar (DE),
entre más alto sea el número, significa que los datos están dispersos en un mayor rango y
variabilidad en ese conjunto de datos
27
.
Procedimientos
Primeramente, se delimitó la población meta con la que trabajaría en dicho estudio,
tomando en consideración las características y particularidades que en el apartado de
participantes se mencionaron. En cada sector de trabajo, se pasó el cuestionario. Con
antelación se les explicó que el propósito de este estudió es aportar a mejorar el clima
organizacional de la empresa, se les compartió las instrucciones para su aplicación. La
persona encargada, se mantuvo en las áreas de trabajo mientras llenaban el cuestionario, ya
que fue autoadministrado, anónimo y tenían el tiempo que cada una/o requiriera para
completarlo, aproximadamente de 30 minutos.
Dentro del instrumento estaba una parte de datos sociodemográficos y cuestionario sobre
liderazgo transformacional y cuatro dimensiones para evaluar el clima organizacional.
(comunicación, condiciones de trabajo, capacitación, liderazgo, identificación y
compromiso). Para este estudió se codificó unificando las dimensiones para tener una sola
puntuación para clima organizacional. El primer apartado incluyó un consentimiento
informado en el que se describió aspectos generales de la investigación, la confidencialidad,
26
Milton Quero Virla, «Confiabilidad y coeficiente Alpha de Cronbach», Telos 12, n.o 2 (2010): 248-52.
27
Mariano Ruiz Espejo, «Estimación de la desviación estándar», Estadística Española 59, n.o 192 (2017): 37-
44.
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anonimato y participación voluntaria del mismo, sin ningún tipo de repercusión sí no desea
realizarlo.
Luego de haber recogido todos los cuestionarios físicos, se digitalizó manualmente en
Excel, luego la información se registró en el programa JAMOVI, el cual permite realizar un
análisis descriptivo y correlacional univariado; presentando tendencia central y medidas de
dispersión de la variable liderazgo transformacional y ANOVA comparando los grupos de
años de antigüedad laboral. Para lograr concluir con los resultados sí al tener un liderazgo
transformacional mejora el clima organizacional y sí el tiempo de laborar en la empresa tiene
incidencia en la evaluación.
Análisis
Se analizaron los datos obtenidos tomando en cuenta la información recolectada del
cuestionario, suministrados a la población. Para poder determinar sí la frecuencia con la que
la persona jefa aplica generalidades de un liderazgo transformacional influye en el clima
organizacional de esta muestra.
Se realizó un análisis descriptivo de cada resultado, iniciando de lo más global, tiempo
de laborar en la empresa, año de nacimiento, puntuación de escala liderazgo, áreas de trabajo,
datos de la escala, matriz correlacional, ANOVA y prueba normalidad univariada, con su
respectiva interpretación, tomando en consideración la literatura encontrada sobre el impacto
que tienen el estilo de liderazgo de la persona jefe en el clima laboral.
Resultados
En este apartado se presentan la información recolectada sobre el impacto del estilo de
liderazgo de la jefatura en el clima organizacional con una muestra de 315 personas para los
análisis realizados.
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Tabla 1. Descriptivos globales de la muestra estudiada
Variable
n total Porcentajes n participante
Tiempo de
laborar en la
empresa
Año de
nacimiento
Evaluación
a jefes por
su liderazgo
315
315
315
Nota. n corresponde al número.
< más de
> menos de
Como se puede apreciar en la información de la Tabla 1 se obtuvo una muestra de 315
personas, en los rangos de año de nacimiento mayormente entre 1981 y 1994 con un 55.23%,
y el porcentaje menor fue de antes de 1965 con un 3.49%, esto quiere decir que la mayor
cantidad de personas trabajadoras son jóvenes (26-39 años aproximadamente).
Del total, 137 han laborado en esta empresa por menos de 5 años (43.49%), es decir, que
casi la mitad de las personas participantes no tienen mucho tiempo de antigüedad, en
comparación, a un 0.95% que han trabajado más de 25 años (n=3). Así mismo, el puntaje
con mayor porcentaje de manera global fue el 100, con un 48.57%, y el menor fue de 0, con
un 5.07 (n=16).
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Tabla 2. Descriptivos del Tiempo de laborar en la empresa
Tiempo de laborar en la empresa
Puntaje Liderazgo
transformacional
Media
De 10 a menos de 15 años
79.5
De 15 a menos de 20 años
74.9
De 20 a menos de 25 años
82.8
De 25 y más años
92.9
De 5 a menos de 10 años
71.8
Menos de 5 años
78.7
Mínimo
De 10 a menos de 15 años
17.3
De 15 a menos de 20 años
28.8
De 20 a menos de 25 años
21.2
De 25 y más años
88.5
De 5 a menos de 10 años
5.77
Menos de 5 años
11.5
Máximo
De 10 a menos de 15 años
100
De 15 a menos de 20 años
100
De 20 a menos de 25 años
100
De 25 y más años
100
De 5 a menos de 10 años
100
Menos de 5 años
100
Las personas que tenían un tiempo de laborar menor de 5 años le daban una nota mínima
de 11.5 y máximo 100; los que se ubicaban de 5 a menos de 10 años mínimo 5.77, máximo
100; de 10 a 15 años puntuaban mínimo en 17.3 y máximo 100; de 15 a 20 años mínimo 28.8
y máximo 100; de 20 a 25 años mínimo 21.2 y máximo 100; y el grupo de 25 a más años su
puntaje mínimo era de 88.5 y máximo 100. Lo que reafirma que entre mayor tiempo
laborando en la empresa mayor flexibilidad para evaluar a su jefatura.
Así cómo se muestra en la Tabla 2, entre menor sea el tiempo de laborar en la empresa,
las personas trabajadoras juzgan con mayor rigidez el liderazgo de la persona jefe. Las
personas que han laborado menos de 5 años en promedio le dan un puntaje de 78.7 puntos,
lo que se ubica en “casi siempre” tienen actitudes y comportamientos de liderazgo
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transformacional. Seguido de un puntaje menor con una Media (M) de 71.8, el grupo que ha
trabajado de 5 a menos de 10 años.
Figura 1. Gráfica de la nota promedio del estilo de liderazgo entre el tiempo de laborar en
la empresa por las personas participantes
No obstante, esta calificación no llega a ser la menor de toda, existe una variación en el
grupo que ha trabajado de 15 a menos de 20 años, quienes fueron las personas que en
promedio la nota fue de 74.9; es decir, que para ellos/as su persona jefa “a veces” posee un
liderazgo transformacional. Sin embargo, en contraste se encuentran los de 25 a más años,
con una M=92.9, considerando que el liderazgo de su jefatura es siempre transformacional.
Cómo se puede notar en la figura 1 existe un mayor consenso en el grupo de trabajadores
que tienen de 25 a más años, en comparación, a los de menos de 5 años, sin embargo, hay
una discrepancia en la sección de las personas que tienen de 15 a 20 años, que denota una
distribución heterogénea entre los puntajes.
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Tabla 3. Descriptivos del Año de nacimiento
Año de nacimiento
Promedio Nota
Media
Antes de 1965
89.7
Después de 1995 (inclusive)
76.8
Entre 1965 y 1980
81.2
Entre 1981 y 1994
75.2
Mínimo
Antes de 1965
67.3
Después de 1995 (inclusive)
21.2
Entre 1965 y 1980
19.2
Entre 1981 y 1994
5.77
Máximo
Antes de 1965
100
Después de 1995 (inclusive)
100
Entre 1965 y 1980
100
Entre 1981 y 1994
100
Como se observa en la Tabla 3 las personas que nacieron entre 1981-1994 puntuaron
M=75.2 y después de 1995 (inclusive) promediaron en 76.8, es decir, para ambos grupos
“casi siempre” tienen actitudes y comportamientos de liderazgo transformacional. Además,
se observa que la nota mínima que le dieron las personas nacidas antes de 1965 fue de 67.3,
muy por encima del mínimo dado por las personas más jóvenes que eran entre 5.77 para el
grupo de 1981-1994 y 21.2 para después de 1995.
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Figura 2. Gráfica de la nota promedio del estilo de liderazgo entre el año de nacimiento por
las personas participantes
En la figura 2 se observa como en promedio las personas trabajadoras con mayor edad
evalúan con menor rigidez el liderazgo de sus jefes, en comparación a las que son más
jóvenes, porque para el grupo de antes de 1965 no hay variación en la gráfica de barra en los
puntajes menores del 70 aproximadamente, a diferencia de otros grupos que son de menor
edad.
Según los datos brindados anteriormente por la Tabla 4 se puede analizar para el Puntaje
de Liderazgo transformacional (M = 77.11; DE = 21.7), y la nota Mínimo fue de 5.77, de la
muestra de 315.
Tabla 4. Datos Descriptivos de la variable estudiada.
Puntaje de Liderazgo
transformacional
Media
77.1
Desviación estándar
21.7
Mínimo
5.77
Máximo
100
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Figura 3. Gráfica del puntaje del Liderazgo transformacional entre las puntuaciones del
clima organizacional
En la figura 3 se observa como el liderazgo transformacional afecta al clima
organizacional, a más acciones de este estilo de liderazgo mejor puntúa el clima
organizacional. Con respecto a la puntuación 4 interpretada como “Excelente” clima
organizacional se observa que tuvo una M =91.3, mientras que en el caso de la puntuación 1
considerada “Deficiente” tiene una M = 16.6, es decir que entre menos acciones peor clima
(ver Tabla 5).
Tabla 5. Análisis descriptivo de las variables estudiadas
Clima organizacional
Puntaje Liderazgo
transformacional
Media
1
16.6
2
41.3
3
66.0
4
91.3
Desviación
estándar
1
5.98
2
9.80
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20
Clima organizacional
Puntaje Liderazgo
transformacional
3
6.98
4
6.95
Tabla 6. Datos de los elementos de la variable estudiada.
Elementos de estilo de Liderazgo
transformacional
Media
Desviación
estándar
N
LID1. En términos generales ¿cree que su
jefe escucha sus inquietudes cuando usted se
las comunica?
79.06
25.930
315
LID2. ¿Su jefe lo hace sentir que es parte
importante de su equipo de trabajo?
80.73
25.883
315
LID3. ¿Diría usted que su jefe lo orienta
para hacer su trabajo?
78.90
26.336
315
LID4. Cuando su jefe le llama la atención
¿lo hace de una forma respetuosa ejerce
adecuadamente su autoridad?
84.87
23.520
315
LID5. ¿Obtengo alguna forma de
reconocimiento cuando se consiguen
resultados mejores a los esperados?
50.48
36.189
315
LID6. ¿Acepta su jefe que usted le haga
sugerencias para mejorar el trabajo?
78.74
27.106
315
LID7. ¿Considera usted que su jefe planifica
las tareas de su departamento?
77.55
26.313
315
LID8. ¿Tiene usted claro los resultados que
su jefe espera obtener de su trabajo?
85.43
24.652
315
LID9. ¿Su jefe le informa los resultados
alcanzados en su departamento?
72.37
31.519
315
LID10. ¿Se preocupa su jefe por controlar
los gastos que no son necesarios en su
departamento?
81.77
25.119
315
LID11. ¿Su jefe mantiene los compromisos
y los cumple?
81.53
24.499
315
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LID12. ¿Su jefe reacciona bien bajo
presión?
77.79
26.703
315
LID13. ¿Es su jefe un modelo a seguir?
72.69
28.202
315
Adicionalmente con los datos brindado en la Tabla 6 se puede analizar cada elemento
del estilo de Liderazgo transformacional, mostrando que el LID8 (M= 85.43; DE = 24.65) es
el ítem que en promedio tiene la mejor puntuación, es decir, para la mayor parte de las
personas trabajadora siempre existe claridad en los resultados esperados por parte del líder,
no obstante, el LID. 5 (M= 50.48; DE = 36.18) muestra que, de cada 10 acciones de la persona
líder, al menos 5 o 6 reconocen su trabajo.
Tabla 7. Cantidad de personas por puntajes e ítems
Ítems
Puntajes de liderazgo transformacional
0
25
50
75
100
LID1. Escucha
11
12
45
94
153
LID2. Incorporación
10
12
44
79
170
LID3. Orientación
9
21
37
94
154
LID4. Llamado de atención con respeto
7
9
32
71
196
LID5. Reconocimiento
69
54
57
71
64
LID6. Acepta sugerencias
10
15
59
65
166
LID7. Planificación
11
14
51
95
144
LID8. Claridad en los resultados esperados
10
9
27
62
206
LID9. Comunicación de resultados
26
22
45
88
134
LID10. Preocupación control de gastos
8
16
32
87
172
LID11. Compromiso
9
9
39
92
168
LID12. Reacción pasiva bajo presión
11
19
40
99
146
LID13. Modelo a seguir
15
21
62
97
120
En los datos de la Tabla 7, se observa la distribución de los ítems por personas, en donde
el LID2 es el que tiene un puntaje más alto, ya que más de la mitad de las personas puntuaban
en 100, en comparación, el LID5, el puntaje estaba repartidos en todas las notas, obteniendo
n=69 personas en el puntaje 0, lo que quiere decir que para las personas trabajadoras no se
sentían reconocida en su trabajo.
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Tabla 8. Análisis descriptivo de áreas de trabajo
Shapiro-Wilk
Área / Centro de trabajo
N
Media
DE
W
p
Puntaje de
Liderazgo
transformacional
BMP
12
80.4
24.47
0.785
0.006
BODEGA REPUESTOS
3
93.6
8.01
0.923
0.463
BPT
8
76.2
20.61
0.903
0.307
CALIDAD
8
90.4
6.82
0.896
0.267
COMPRAS
2
95.2
4.08
NaN
NaN
CONTABILIDAD
5
93.8
5.99
0.885
0.332
COR 1
12
79.0
21.58
0.835
0.024
COR 2
11
71.7
23.77
0.899
0.180
COR 3
12
90.2
12.87
0.763
0.004
DIRECCION
1
100.0
NaN
NaN
NaN
DISENO
5
72.3
25.82
0.944
0.696
GERENCIA ADMTIVA.
5
83.5
29.72
0.661
0.004
GERENCIA GENERAL
3
98.1
1.92
1.000
1.000
GERENCIA PLANTA
11
63.3
27.34
0.892
0.148
IMPRESORAS 1
13
85.9
12.75
0.877
0.066
IMPRESORAS 2
13
73.8
31.22
0.762
0.002
IMPRESORAS 3
12
78.7
17.25
0.852
0.039
KOOPER/TEXO 1
11
82.7
15.12
0.828
0.022
KOOPER/TEXO 2
13
74.9
13.74
0.978
0.970
KOOPER/TEXO 3
12
73.7
22.15
0.901
0.164
MANTENIMIENTO
7
47.8
26.19
0.939
0.629
MANTENIMIENTO/varios
6
53.5
22.90
0.852
0.164
MANTENIMINETO/VARIOS
1
44.2
NaN
NaN
NaN
MANUALES
10
81.7
12.83
0.892
0.181
MISCELANEO/MANTENIMIENTO
6
85.6
15.80
0.666
0.003
PARTICIONES
26
73.7
21.34
0.921
0.047
PRODUCCION
11
65.9
29.99
0.854
0.048
RECURSOS HUMANOS
7
84.3
13.75
0.912
0.410
RRHH/AGENTES
5
91.5
11.67
0.742
0.025
STALEY/DOBLADORA/CE 1
15
71.7
19.77
0.902
0.103
STALEY/DOBLADORA/CE 2
13
77.5
18.85
0.927
0.315
STALEY/DOBLADORA/CE 3
10
58.8
18.65
0.991
0.997
STALEY/DOBLADORA/CE 4
1
65.4
NaN
NaN
NaN
TOTE
17
79.0
19.56
0.826
0.005
VENTAS
8
94.7
7.47
0.771
0.014
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En la Tabla 8 se observa que las áreas ejecutivas: Dirección (M=100), Gerencia general
(M=98.1), Ventas (M=94.7), Compras (M=95.2), Bodega Repuestos (M=93.6) y
Contabilidad (M=93.8) son las que en promedio tienen la mejor puntuación, esta población
considera que su jefe “Casi siempre” tiene actitudes y comportamientos de liderazgo
transformacional. En comparación, las áreas operativas: Mantenimiento/varios (M=44.2) y
Mantenimiento en general (M=47.8) son los que tienen en puntaje más bajo, estas personas
consideran que su jefe “casi nunca” tiene un liderazgo transformacional.
Tabla 9. Resultados de pregunta abierta
¿Cuáles recomendaciones le daría a su jefe para ayudarlo a
mejorar?
Número
Porcentaje
NS/NR
196
60.49%
No tener amistades muy cercanas dentro del área para que no se
distraiga o se ponga a platicar
1
0.31%
Maneje mejor su carácter
2
0.62%
Tener más comunicación y enfocarse más con el equipo de
trabajo
1
0.31%
Que nos diera un espacio para comunicarle en que podemos
mejorar
1
0.31%
Mejorar la comunicación de resultados de la empresa y para dar
orientaciones y cualquier tipo de cambios en el área de trabajo
24
7.44%
Planifique mejor tiempo las tareas que se asignen en las labores
para cumplir las metas
6
1.86%
Escuchar un poco más las sugerencias de los compañeros y las
mías, y que las tome en cuenta
12
3.72%
Que se pongan de acuerdo respecto a la producción designada
para cada cierto turno, ya que casi siempre hay mal entendidos
respecto a los pedidos
1
0.31%
Ser responsable y tener Palabra, no generar muchas promesas
que luego no se cumplen. No buscar culpables sino soluciones
2
0.62%
Que tenga más empatía hacia su equipo de trabajo y que no se
deje manipular
1
0.31%
Atento al personal cuando tenga alguna necesidad personal o
profesional y buscar los medios necesarios para poder apoyar a
sr personal en el área de trabajo
11
3.41%
Modelo a seguir: tranquilidad, respeto, amables, directos y duros
solo cuando tiene que serlo
12
3.72%
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Reconocer un poco más seguido lo logrado con el los equipos de
trabajo, de manera equitativa sin preferencias
23
7.17%
No dar mucha confianza o libertad a unas personas que a otras
1
0.31%
Dar el ejemplo
1
0.31%
Observar adecuadamente el desempeño de cada colaborador
2
0.62%
Avisar siempre con tiempo los problemas que se tengan para que
cuando se presente ya se tenga el conocimiento y poder estar
alertas.
1
0.31%
Distribuir mejor las tareas a realizar para que todos conformemos
un equipo
1
0.31%
Comprensión
1
0.31%
No trabajar bajo presión, sino reunirse con anticipación y trabajar
en equipo
2
0.62%
Que al momento de darnos algún tipo de información relacionada
al trabajo que nos reúna a todas ya que a veces solo a dos o tres
personas les informa y el resto quedamos en blanco
1
0.31%
Ser más estricto en su posición
1
0.31%
Potenciar la habilidad de los colaboradores con más
conocimiento
Delegar responsabilidades y ver que se cumplan.
1
0.31%
Enfocarse directamente en realizar las labores
1
0.31%
Involucrarse más con la tripulación
1
0.31%
Antes de hacer algún cambio, en lo que respecta a las otras
gerencias debería de consultar con todo el equipo de trabajo antes
de tomar una decisión.
1
0.31%
Definir temas de responsabilidades a cada colaborador muchas
veces realizamos operaciones que las cuales no nos capacitan en
su momento
1
0.31%
Utilizar las palabras más adecuadas cuando hace llamadas de
atención.
1
0.31%
Hacer cambios cuando sea necesario
1
0.31%
Investigar antes de tomar una decisión por el solo se deja llevar
por lo que le dicen y no investiga lo que paso en la línea, y
orientar para corregir
2
0.62%
Que se capacite más sobre el tema
1
0.31%
Total, general
315
100.00%
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Correlaciones univariado
Tabla 10. Matriz de Correlaciones
Puntaje de
Liderazgo
transformacional
Puntaje de escala
Clima Organizacional
Puntaje de Liderazgo
transformacional
R de Pearson
—
valor p
—
Puntaje de escala Clima
Organizacional
R de Pearson
0.686
***
—
valor p
< .001
—
Nota. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001
A partir del análisis correlacional univariado es posible revisar los datos del estilo de
liderazgo transformacional en relación a la escala de clima organizacional de la muestra
estudiada, es así que puede decirse que el estilo de liderazgo es uno de los factores que las
personas trabajadoras consideran al momento de evaluar, ya que el valor de p indica que
existe un correlación estadísticamente significativa en relación a la puntuación de clima
organizacional debido a que p < .05 y r > 0 muestran que ambos variables tienden a
incrementarse juntos, sí se modifica una de ellas (p = .001; R = 0.686***), según estos
resultados de cada 10 acciones, al menos 7 u 8 mostró un liderazgo transformacional dando
como resultado un muy buen clima organizacional (ver Tabla 10).
ANOVA
Tabla 11. ANOVA - Puntaje Liderazgo transformacional
Suma de
Cuadrados
gl
Media
Cuadrática
F
p
Tiempo de laborar en
la empresa
4181
5
836
1.80
0.112
Residuos
143357
309
464
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A través de la Tabla 11 se puede confirmar que no existe diferencia significativa entre
los grupos de antigüedad que se están comparando (Menos de 5 años; de 5 a menos de 10
años; de 10 a menos de 15 años; de 15 a menos de 20 años; de 20 a menos de 25 años y de
25 y más años), ya que p > 0.05 (p = 0.112). Lo que significa que, a pesar de existir una
diferencia entre cada grupo, no es estadísticamente significativa.
Prueba de normalidad univariado
En la siguiente tabla se estará presentando la prueba de normalidad univariado de
Shapiro-Wilk sobre el estudio realizado, en donde se puede interpretar que existe una
distribución normal de las puntuaciones.
Tabla 12. Prueba de normalidad univariado de Shapiro-Wilk
statistic
p
Puntaje de Liderazgo transformacional
Shapiro-Wilk
0.893
< .001
Kolmogorov-Smirnov
0.130
< .001
Anderson-Darling
10.4
< .001
La Tabla 12 proporciona resultados que indican normalidad en las varianzas porque el
valor de p < 0.05, considerándose significativo estadísticamente, por lo que presenta una
distribución normal entre las varianzas.
Dicha distribución normal se puede confirmar con la figura 4 de residuos estandarizados,
porque muy pocos puntos se encuentran separados de la línea, asumiéndose que es
estadísticamente significativa debido a que p < 0.05.
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Figura 4. Q-Q que evalúa la normalidad univariante
Discusión
Cómo se puede notar el liderazgo es una de las dimensiones que se toman en cuenta al
evaluar el clima organizacional, siendo el estilo de liderazgo transformacional uno de los que
tiene mayor impacto en el personal de cualquier organización. Con respecto a las
investigaciones anteriormente realizadas, se puede relacionar con los resultados encontrados
en este estudio, ya que estos muestran que según el estilo de liderazgo que tenga el o la jefe/a
incidirá el ambiente laboral, actividades de planificación y toma de decisiones, alcanzar los
objetivos deseados, sin embargo, no se puede obviar aspectos intrínsecos de cada persona
como el empoderamiento individual, las cuales son productos de actitudes y valores
(Gonzáles, et al., 2018; Bueno y Orozco, 2019; y Goltz, 2005)
28
. En este estudio se encontró
que el 68% de la varianza en el clima puede atribuirse a las prácticas de liderazgo
transformacional. Aunque el estilo transformacional es valorado, el reconocimiento del
28
Jorge Vladimir Gonzales et al., «La influencia del liderazgo en el clima organizacional de las empresas»,
Revista de Investigación 42, n.o 95 (2018): 241-49; Diana Maritza Bueno Betancur y Lina Constanza Orozco
Gómez, «Liderazgo transformacional y su influencia en el clima organizacional del personal» (Trabajo final de
Maestría presentado como requisito para optar al título de Magister en Administración del Desarrollo Humano
y Organizacional, Pereira, Colombia, Universidad Tecnológica de Pereira, 2019),
https://repositorio.utp.edu.co/server/api/core/bitstreams/0852e99f-35c8-4421-881a-9b70c4c45bf9/content;
Goltz, «A Review of J. L. Komaki’s Leadership from an Operant Perspective».
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28
trabajo individual emerge como un área de mejora clave. Los puntajes más bajos en este
aspecto resaltan su relevancia para fortalecer el clima laboral.
Los resultados muestran que en la empresa existe un clima organizacional muy bueno,
debido a que la persona líder ejerce bajo el estilo de liderazgo transformacional, así lo
considera la muestra estudiada. La investigación muestra que el estilo de liderazgo
transformacional puede cambiar positivamente el entorno laboral al motivar, guiar y animar
a los trabajadores (Avolio et al., 2009; Bueno y Orozco, 2019). Investigaciones recientes,
como la llevada a cabo por Espitia y Tovar (2023), exponen claramente cómo la
implementación de este enfoque de liderazgo puede contribuir positivamente a diferentes
aspectos del entorno laboral, como la interacción comunicativa y la justicia en las relaciones
dentro de la organización. En este estudio se puede notar que coincide específicamente con
la relación positiva, cuando hay más acciones de liderazgo transformacional, entonces
consideran que hay un mejor clima organizacional, tal y cómo se mostraba en el estudio de
Dávila-Moran y Agüero-Corzo (2023).
Cuando se compararon con las variables de tiempo de laborar en la empresa, edad y áreas
de trabajo; se descubre que a menor tiempo de antigüedad laborando en la empresa, mayor
rigidez al momento de evaluar a la persona líder, en comparación a las personas trabajadoras
que tienen de 25 a más años de trabajar en la empresa que su puntaje es más alto, mostrando
así mayor flexibilidad, aunque está diferencia no es estadísticamente significativa.
Por lo que se considera indispensable tomar en cuenta la antigüedad para otros estudios
ya que a pesar de que en los resultados muestran que es un factor influyente, no se puede
saber las razones, pero se puede creer que esto es debido a que en el siglo XXI se valora
mucho el ambiente laboral, por lo que las personas que recién se integran en la organización
demandan un excelente clima, por eso son más rígidos/as al momento de evaluar.
Aunque el trabajo es el mismo, hay particularidades en cada generación de la fuerza
laboral, tal y como lo describe Campos Cartín, Jaramillo Ramírez y Pineda Orjuela (2014) y
Montana y Petit (2008), la generación más antigua llamados Veteranos se caracterizan por
ser una generación silenciosa y tradicionalista, laboran en lugares donde puedan servir a
alguien, la generación Y (Millenials) y Z son la más actuales, los cuales se representan por la
globalización y la tecnología, estás personas son más idealistas, buscan un equilibrio entre la
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29
vida personal y la laboral, más sofisticados, exigentes, buscan un ambiente laboral agradable,
valoran la cultura organizacional y quieren ser tomados en cuenta en los procesos de toma de
decisiones, ser escuchados y reconocidos
29
.
De manera que existe una distinción entre la primera generación a la última, en dónde
para esta última es más exigente no solo en remuneración económica, sino que resalta ser
más importante el clima laboral y la oportunidad de crecimiento profesional. Por lo que sería
importante abrir espacios en el que se capacite a las personas líderes en términos de la gran
diversidad generacional que puede haber en una empresa, con la finalidad de manejar mejor
al grupo para cumplir con los objetivos de la empresa (Erickson, 2009; Legas & Sims,
2011)
30
.
Por esta razón, es interesante destacar que, en esta muestra, el personal con mayor
antigüedad considerados los “Veteranos” eran más flexibilidad, mientras que, las personas
trabajadoras con menor tiempo considerados de la generación “Millenials y Z” fueron más
rígidos en la valoración del estilo de liderazgo transformacional, ya que esta dimensión del
clima organizacional posee aspectos que les caracteriza a este último grupo.
Además, se pudo encontrar que otra variable que debe ser tomada en cuenta al momento
de evaluar el clima organizacional, son las áreas de trabajo, en el caso de estos sectores denota
que en las áreas ejecutivas se obtuvo mejor puntuación, es decir, el personal consideran que
casi siempre el o la líder tienen actitudes transformacional, en comparación, a las áreas
operativas, en dónde específicamente en Mantenimiento son los que tienen en puntaje más
bajo, estas personas consideran que su jefe “casi nunca” tiene un liderazgo transformacional.
Sería interesante poder abordar el tema, y encontrar los motivos de la gran diferencia entre
29
Alfonso Campos, Natalia Jaramillo, y Ismenia Pineda, «Clima laboral y grupos generacionales en las
organizaciones un estudio documental» (Especialización Gerencia de Talento Humano, Bogotá, D.C.,
Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, 2014),
https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/20.500.12010/3374/Clima%20laboral%20y%20gr
upos%20generacionales%20en%20las%20organizaciones%20un%20estudio%20documental.pdf?sequence=1
&isAllowed=y.
Montana, P., & Petit, F. (2008). Global Journal of Business Research.
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30
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estas dos áreas de trabajo, cuáles son los factores que influyen para que el comportamiento
del o la líder sea o no transformador. Todas las áreas laborales están relacionadas con diversos
estilos de liderazgo, por la dinámica entre persona a cargo con colaboradores, por ejemplo,
en este estudió se encontró que el área de compras tiene un/a líder autocrático y el área de
registro de proveedores está relacionado con líderes más democráticos que hace participe a
su personal, mostrando así un mejor clima organizacional
31
.
Por lo que, con respecto a la hipótesis planteada al realizar el análisis se puede mencionar
que se cumple, ya que la puntuación de la escala de clima organizacional es alta, siendo
relacionado con el liderazgo se ejerce a partir de conductas transformacionales. Sin embargo,
la distinción de la valoración de acuerdo con la antigüedad no fue significativo, aunque es
importante mencionar, que a menos años de antigüedad menos flexibilidad al momento de
evaluar.
El liderazgo no se logra en el vacío; es altamente influenciado por las contribuciones del
contexto cultural. Cada cultura tiene sus normas, valores, y expectativas para el liderazgo.
Nir, Hassard y Williams han ejemplificado cómo la cultura determina las definiciones de
liderazgo. Por ejemplo, en culturas colectivistas, que prevalecen en toda Asia, el liderazgo
puede ser entendido como una actividad colaborativa donde la armonía y el bienestar de
grupo son prioridad. A diferencia, la cultura occidental es considera más individualista, el
líder se caracteriza por rasgos personales, en el que se caracteriza por la toma de decisiones.
En futuras investigaciones sería importante explorar cómo las diferencias culturales afectan
las expectativas sobre los líderes y su estilo de liderazgo. Por ejemplo, planteándose la
pregunta de ¿cómo las características de un líder que son valorados en una cultura pueden
ser vistas de manera negativa en otra? Además, se podría considerar cómo la globalización y
la interacción entre diferentes culturas están cambiando las percepciones del liderazgo,
creando un espacio para un liderazgo más inclusivo y diverso.
Por último, a pesar que en este estudio se evidencia que efectivamente ser líder
transformacional mantiene un buen clima organizacional, siempre existe la posibilidad de
31
Jenny Viviana León Fernández y Lina Fernanda Monar Zapata, «Comparación estilo de liderazgo y clima
laboral en la organización Coomeva servicios compartidos», Fundación Universitaria Católica Lumen
Gentium, 4 de junio de 2021.
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31
mejorar, así se describe en las principales recomendaciones que mencionaron el personal, en
dónde le sugieren manejar el carácter, trabajar en equipo, mejorar la planificación para
asignar las tareas con tiempo, escuchar recomendaciones, empatía, distribuir equitativamente
las tareas, comunicar os resultados, reconocer el trabajo de todas las personas por igual sin
preferencias y buscar medios para apoyar a la persona trabajadora para que su rendimiento
se mantenga.
Conclusiones
El presente estudio permite reafirmar que el estilo de liderazgo transformacional tiene
un impacto positivo en el clima organizacional, ya que se caracteriza por la escucha,
participación activa por parte del personal, orientaciones claras, llamadas de atención con
respeto, reconocimiento, apertura para recibir sugerencias, planificación, claridad en los
resultados esperados, comunicación de resultados, preocupación por controlar los gastos,
compromiso, reacción positiva bajo presión y es un modelo a seguir. A su vez evidenció que
el reconocimiento al trabajo de sus colaboradores es el punto en el que las personas lideres
deben de trabajar más, ya que es un elemento valioso para mejorar o mantener un buen clima
organizacional.
Además, permitió visibilizar que no solo se debe evaluar el clima laboral a nivel de
empresa, sino poner atención a áreas específicas que se ven mayormente afectadas, en busca
del bienestar mental de las personas trabajadoras, considerando variables como el tiempo de
laborar en la empresa o el tema generacional., por lo que es importante que todos estos temas
sean estudiados. Teniendo presente que a través del estilo de liderazgo se pueden hacer
cambios significativos.
En fin, la forma en la que operan las personas líderes es muy diversa, los estilos son
tantos que fácilmente pueden ser confundidos, sin embargo, lo importante es poder reconocer
que tal y como lo menciona Becerra (2010) las organizaciones son complejas y exigen
cambios constantemente, por lo que el liderazgo es un factor importante que llega a influir y
lograr altos grados de motivaciones en el personal, pero que su impacto va a depender del
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32
estilo ejercido y de la capacidad de realizar cambios de acuerdo a las exigencias evolutivas
al pasar de los años
32
.
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